En las empresas, la sucesión siempre ha sido un tema presente. Sin embargo, la estructuración de este proceso es una estrategia más reciente, basada en la necesidad de identificar personas capaces de asumir posiciones estratégicas y más complejas, garantizando el desarrollo y el crecimiento de las empresas de forma eficaz. En este sentido, es fundamental contar con un plan de sucesión para mejorar la gestión de los cargos empresariales. 

En este material explicamos brevemente qué es el plan de sucesión empresarial, cómo es la preparación de este proceso y consejos prácticos para ejecutarlo. ¡Fíjate!

¿Cómo debe ser la preparación para el ciclo del proceso de sucesión?

Con el objetivo de que la empresa prepare sucesores e identifique qué personas serían adecuadas para ocupar puestos de mayor complejidad, es necesario que la empresa supervise constantemente el desarrollo de los colaboradores. Para ello, según Joel y Tatiana Dutra en el libro “Gestión del Proceso de Sucesión - Preservar el Negocio y la Estrategia”, la evaluación de las personas se puede clasificar por las siguientes dimensiones: desarrollo, desempeño y comportamiento:

  • desarrollo – cuando una persona es capaz de asumir puestos de mayor complejidad que su puesto actual;
  • desempeño – cuando la persona dirigida alcanza los objetivos y metas preestablecidos por la empresa o por la dirección;
  • comportamiento – nivel de adhesión a los valores de la empresa y en las relaciones con otras personas del equipo.

Más arriba hemos hablado de posiciones más complejas. Cuando hablamos de este término, nos referimos a:

  • posiciones cuyas decisiones generan un mayor impacto en el contexto en el que se insertan;
  • nivel de estructuración de las actividades de la persona: cuanto menos estructurado esté el puesto, mayor será la complejidad;
  • nivel de autonomía en la toma de decisiones.

En el libro, Joel describe las instancias de una evaluación del colaborador. La primera es la evaluación que se realiza entre líder y liderados a partir de lo establecido previamente entre ellos. En este caso, su uso se dedicará exclusivamente al desarrollo profesional.

La segunda instancia, por otro lado, es la evaluación que contribuirá a la toma de decisiones de las personas, que involucra la remuneración, la promoción y la sucesión – aquí, la decisión no sólo será tomada por el liderazgo, sino también por sus pares y personas con posiciones jerárquicamente superiores.

Acciones de gestión derivadas de la evaluación

Una vez realizada la evaluación de las personas, de este proceso se derivan algunas acciones de gestión. Joel las agrupa en los siguientes puntos:

  • proceso de sucesión;
  • retención;
  • remuneración, carrera y desarrollo – la evaluación contribuye a identificar si una persona recibe una remuneración inferior a las actividades realizadas. Sin embargo, si un profesional se encuentra en un intenso proceso de desarrollo, la remuneración pasará a un segundo plano porque existe el entendimiento de que la remuneración acompañará a este proceso de desarrollo;
  • movimiento – la evaluación contribuye a la toma de decisiones de las personas, ya sea para el despido o para asumir puestos más complejos (o cuando la persona ya no tiene margen para crecer profesionalmente en su puesto actual).

¿Qué es el mapa sucesorio?

Joel y Tatiana Dutra definen el mapa de sucesión como un ejercicio estratégico que contribuye a verificar:

  • cuáles son las personas más capacitadas para asumir posiciones estratégicas y más complejas
  • cuál es la capacidad de la organización para desarrollar personas que puedan asumir puestos que exigen más;
  • cuáles son los puntos débiles de la empresa en materia de sucesión, principalmente para los puestos más críticos.

En este sentido, para discutir sobre el mapa de sucesión, es necesario que la empresa elabore el comité de sucesión, que Joel define como un proceso colegiado. En el comité, se define qué niveles discutirán los sucesores indicados: presidente y directores definen los sucesores de ambos, mientras que gerentes definen sucesores de gerentes, por ejemplo.

Las etapas del mapa de sucesión son las siguientes:

  • evaluación de las personas consideradas aptas – identificación y evaluación de quiénes son las personas aptas para asumir puestos más estratégicos y complejos. Esta definición puede realizarse mediante el proceso de Evaluación del Desempeño o en reuniones de gestión;
  • indicación inicial de personas aptas – los coordinadores del proceso definirán los criterios de corte para indicar las personas aptas en función de las necesidades de la empresa (ejemplo: constancia del desempeño de la persona a lo largo del tiempo, nivel de desarrollo del colaborador, etc.);
  • reunión del comité de sucesión – en esta reunión se discuten los criterios para que la persona sea considerada apta, además de indicar un orden de prioridad en relación con los puestos que ocuparán los sucesores, y también se establecerán los indicadores que acompañarán este proceso de desarrollo;
  • validación del mapa de sucesión – la validación del mapa de sucesión debe ser realizada por un gestor con al menos un nivel jerárquico superior a los liderazgos que participaron en el proceso. En esta etapa también se realiza la consolidación del mapa de sucesión, momento en el que se discuten aspectos críticos para la empresa (puestos en los que no hay sucesores y si hay una cantidad de sucesores inferior a la necesaria, por ejemplo);
  • acciones de gestión para los sucesores indicados.

Informaciones del mapa de sucesión

Otra duda muy común está relacionada con la información que debe contener el mapa de sucesión.

Para cada cargo indicado en el comité de sucesión, es importante contar con algunos datos que deben ser insertados en este ejercicio estratégico. El primero de ellos son precisamente las personas consideradas aptas o que aún están en condiciones de asumir puestos de mayor complejidad. Luego, las informaciones sobre el puesto también deben tener datos, como la importancia, la complejidad y la cantidad de personas indicadas.

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¿Cómo se alinean los programas de desarrollo con este proceso?

Como hemos visto, en el mapa sucesorio hay indicaciones de personas consideradas aptas para puestos de mayor complejidad. Una vez validado y consolidado el mapa de sucesión, la empresa aplica acciones de gestión para los sucesores indicados: los programas de desarrollo.

A diferencia del mapa de sucesión, que debe ser confidencial, los programas de desarrollo requieren diálogo y transparencia entre líderes y liderados. En el libro, Joel destaca algunos aspectos diferenciales que esta estrategia aporta a la empresa:

  • oportunidad para que la empresa desarrolle a todo el personal de la organización, independientemente de que las personas estén o no indicadas en el mapa de sucesión – en el futuro, pueden ser consideradas aptas;
  • posibilidad de que la organización cree condiciones concretas de desarrollo para su equipo;
  • al crear una cultura de desarrollo para las personas, se crea en consecuencia una cultura de desarrollo para la empresa;
  • la empresa asume una postura proactiva en relación con su futuro.

Los programas de desarrollo están estrechamente vinculados al plan de sucesión. Si una persona es considerada apta para asumir un cargo gerencial, por ejemplo — una vez que, durante el proceso de evaluación de desempeño, se identificó que supera las expectativas de su cargo de analista —, pero nunca tuvo una experiencia en este sentido, existe la necesidad de que sea expuesta a situaciones más complejas, de acuerdo con el cargo a ser ocupado.

Pero, para que este proceso tenga éxito, es necesario que el liderazgo ofrezca apoyo al liderado. De lo contrario, el efecto puede ser distinto del esperado, generando frustración en el profesional e inhibiéndole de tener nuevas experiencias.

Siempre debe hacerse hincapié en la necesidad de que el gestor se limite a ayudar en este proceso. Corresponde al colaborador elaborar el plan de desarrollo y comprender qué áreas pretende mejorar.

¿Cómo pueden contribuir las capacitaciones?

Para que los líderes puedan ofrecer apoyo a las personas que dirigen, lo ideal es que el Plan Individual de Desarrollo esté vinculado a la capacitación. De hecho, este sería el mejor contexto para la empresa.

Según una encuesta realizada por la empresa de selección de personal Robert Half, en colaboración con Dom Cabral y publicada por Época, el 66% de las personas especializadas en reclutamiento y selección declaran que contratar a personas cualificadas para las empresas es difícil o muy difícil. Si atraer a personas cualificadas a la empresa ya es un desafío, encontrar líderes lo es aún más.

Cuando se les pregunta por las razones de la dificultad para encontrar a estos profesionales, la ausencia de competencias técnicas, el hecho de que los profesionales ya ocupen buenas posiciones en el mercado y también la razón de que los candidatos no tengan las competencias necesarias para los puestos figuran entre las principales.

Así, lo ideal es que la empresa, al identificar personas aptas para asumir cargos de mayor complejidad, entienda cuáles son los puntos de desarrollo del colaborador, de modo a identificar cursos de capacitación aliados a sus necesidades.

¿Cuáles son las ventajas del plan de sucesión para las empresas?

En el libro “Gestión del Proceso de Sucesión - Preservar el Negocio y la Estrategia”, Joel y Tatiana Dutra traen estudios que comprueban algunos de los principales diferenciales del plan de sucesión para las empresas.

Creación de criterios para identificar a las personas aptas para la sucesión

Como hemos visto, una de las etapas del mapa de sucesión es la creación de criterios para identificar a las personas adecuadas para puestos más complejos (estos criterios deben ser transparentes para ofrecer oportunidades de desarrollo a todos). La elección de unos u otros dependerá de las necesidades de la empresa, incluidos los aspectos personales del profesional: si una empresa necesita un puesto de gran movilidad, por ejemplo, necesita un sucesor que esté disponible para satisfacer esta demanda.

Estos criterios son flexibles y deben perfeccionarse en función de los análisis de gestión. Al utilizarlos continuamente, es una oportunidad para reconocer y valorar a los profesionales, además de atraer talentos del mercado — que identificarán, en tu empresa, una oportunidad de desarrollo profesional.

Educación de los líderes

Además, el plan de sucesión contribuye a una formación continua de los líderes para identificar posibles sucesores. Esto contribuye a la formación de liderazgos mejor preparados para desarrollar a las personas y también para alcanzar los resultados preestablecidos por la organización.

Si es necesario desarrollar líderes que asuman este desafío e identificar a las personas aptas para ocupar puestos de mayor complejidad, la formación debe aplicarse también a los directivos actuales. Existen plataformas, por ejemplo, que ofrecen a las empresas la oportunidad de adoptar una formación personalizada en función de su realidad, incluso para los líderes.

Vínculo seguro entre el presente y el futuro de la empresa

Si la empresa está preparando un proyecto esencial para obtener resultados a largo plazo, las posibilidades de que se produzca una interrupción por ausencia de la gestión se reducen significativamente, lo que ofrece seguridad a empleados, proveedores y clientes.

El plan de sucesión, en este sentido, es una garantía de que la empresa tendrá un "plan B" para puestos más estratégicos y complejos. Entendámonos: supongamos que el equipo de tecnología está trabajando en una nueva función importante para el producto de tu empresa. Pero, en mitad del proceso, el líder necesitó dejar la empresa. El plan de sucesión, en este escenario, garantizará que ya tenga una persona apta para hacerse cargo de este puesto, de modo que la demanda no se vea obstaculizada por la salida de un miembro del equipo. 

Definición de trayectoria profesional

Para los líderes actuales y futuros, también existe la definición de las trayectorias profesionales. Entenderán lo que espera la empresa y cuáles son los criterios de promoción profesional. Del mismo modo, todo el equipo entenderá cómo prepararse para futuras oportunidades.

En consecuencia, esta estrategia permitirá retener el talento en el equipo, ya que las personas elaborarán planes de desarrollo concretos con un estrecho seguimiento por parte de sus líderes, además de ser una oportunidad para vislumbrar un futuro en la organización.

Alineamiento entre el desarrollo de los colaboradores y las necesidades de la empresa

Uno de los grandes diferenciales de los programas de desarrollo de colaboradores es la posibilidad de combinar las necesidades de cada persona con las de la empresa. Según el ejemplo presentado anteriormente, si la persona se identifica con los puestos directivos y la organización necesita preparar a personas aptas para la sucesión, en consecuencia ambos ganan con este proceso.

Software de plan de sucesión: ¿cuáles son los diferenciales?

Como hemos visto, esta es una etapa que contribuye a que las personas consideradas aptas asuman posiciones de mayor complejidad, especialmente posiciones de liderazgo. Para que este control sea más eficaz, indicamos el uso de una herramienta específica.

Entre los diferenciales, destacamos especialmente:

  • más de una herramienta en el mismo producto, una vez que podrás hacer el seguimiento del PID de las personas aptas, de los feedbacks que recibieron, así como hacer la evaluación del desempeño en esta herramienta;
  • contar con 9-box para representar los talentos en una matriz y obtener una visión más clara de quién es considerado apto;
  • realizar la gestión de puestos de trabajo con esta solución, entre otros.

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En este contenido, ha podido entender qué es el plan de sucesión, cómo ejecutarlo, además de comprobar algunos de los diferenciales de adoptarlo en la empresa. Como hemos comentado, esta estrategia permitirá un estrecho seguimiento de las personas que están en condiciones de asumir puestos de mayor complejidad, además de ser una seguridad para que las empresas crezcan y se desarrollen eficazmente. 

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