La evaluación 360 grados es una de las herramientas más utilizadas, y también mal utilizadas, en la caja de herramientas de gestión de desempeño de una empresa.
En este contenido hablaremos un poco sobre qué es la evaluación 360 grados, cuál es la diferencia entre evaluación 360 grados y feedback, cuáles son las razones más comunes por las que las empresas adoptan esta herramienta, cuáles son sus limitaciones y principales riesgos, así como algunos errores comunes de aplicación. Todo el texto se basará en la literatura de la psicología organizacional e industrial que tiene muy buenos insights sobre este tema. ¿Vamos?
¿Cuál es la diferencia entre evaluación 360 grados y feedback 360 grados?
El tema central de este artículo es la evaluación de 360 grados. Y la evaluación de 360 grados no es necesariamente lo mismo que el feedback de 360 grados.
Cuando hablamos de evaluación 360 grados, estamos hablando de algún tipo de formulario donde el evaluador da notas, conceptos o calificaciones al evaluado sobre una serie de criterios que pueden ser comportamientos, competencias, valores o incluso resultados.
Cuando hablamos de feedback 360 grados, estamos hablando de un proceso más cualitativo, donde el foco está en la narrativa y el texto y no en calificar algún atributo del otro. El feedback de Netflix, por ejemplo, que es libre (es decir, envía quien quiere a quien quiere) se basa en comportamientos que el destinatario del feedback debe empezar, dejar o seguir presentando.
Para ayudarte a aclarar las ideas, hablemos un poco más sobre qué es el feedback y qué es la evaluación.
¿Qué es feedback?
Cuando pisamos el suelo, la reacción que genera la fuerza de nuestro pie sobre la superficie (en este caso en sentido contrario) nos sirve como feedback de que estamos pisando una superficie firme que puede soportar nuestro peso. Si pisamos una superficie más blanda o inestable, utilizamos la diferencia de matices de esta reacción para recalibrar nuestros pasos e incluso el uso de los músculos de las piernas.
Cuando hablamos con alguien también recibimos feedbacks sobre cómo va la conversación. Quien nos habla puede, por ejemplo, mostrar diversos rasgos de lenguaje corporal que nos envían información relevante sobre si le estamos gustando, interesando, aburriendo, etc. Y a menudo esta retroalimentación del entorno, en este caso de la otra persona, nos sirve de base para cambiar nuestro comportamiento en función de nuestros objetivos. Un cómico, por ejemplo, puede utilizar la ausencia de risas y de contacto visual por parte del público para cambiar los chistes que utiliza con el objetivo último de agradar al máximo a su audiencia.
En el trabajo, el feedback tiene un significado algo más específico. Llamamos feedback a esos tirones de oreja que nos da un jefe o un compañero cuando hacemos algo que no nos gusta. También llamamos feedback a esa conversación llena de ansiedad y nerviosismo que mantenemos con nuestro jefe al final de un proceso de evaluación de desempeño, en la que recibimos información sobre nuestro rendimiento, sobre puntos fuertes y débiles, sobre ascensos y aumentos de sueldo, etcétera.
¿Qué es evaluación?
Cuando buscamos el significado de la palabra "appraisal", la raíz inglesa utilizada en las expresiones "performance appraisal" o "360-degree appraisal", veremos que Google nos dice que "appraisal" es la estimación de la naturaleza, calidad o capacidad de alguien o algo. Google nos da como sinónimos evaluación, juicio, estimación, análisis y opinión.
Basándonos en esta definición, derivada de los diccionarios de la lengua estadounidense, podemos deducir que la evaluación es algo más que un simple feedback que el entorno nos envía. Es una retroalimentación cargada del intento, por parte de nuestro evaluador, de cuantificar algo sobre nosotros.
Es fácil entender de qué estamos hablando: muchas empresas estructuran sus evaluaciones basándose en el paradigma de los comportamientos y los resultados (o "qué" y "cómo"). En cuanto a los comportamientos, se pide a los empleados que se evalúen unos a otros, por ejemplo, en función de la frecuencia con la que alguien muestra un comportamiento determinado, como "trabajar en equipo". Así, nos enteramos de que nuestros compañeros piensan que "trabajamos en equipo" "siempre", o "sistemáticamente".
Esta evaluación que recibimos sirve, por supuesto, como feedback con el que podemos calibrar nuestros comportamientos. Esto es, sin duda, lo que las empresas que utilizan la evaluación de 360 grados (el tema de nuestro artículo) esperan que ocurra: que yo siga "trabajando en equipo" (signifique eso lo que signifique) dado que mis colegas reconocen que lo hago "sistemáticamente". Pero veremos un poco más adelante que este objetivo no siempre se consigue cuando se trata de la evaluación.
La fiesta de los grados: ¿quién evalúa a quién?
La primera discusión que suscita el propio término "evaluación 360 grados" es la cuestión del uso de la analogía de los grados como forma de describir quién evaluará a un determinado evaluado.
Las empresas denominan evaluación 360 grados a aquellos procesos de evaluación en los que el colaborador es evaluado por un conjunto de personas, como:
- A sí mismo (la llamada autoevaluación);
- Sus colegas (los que reportan al mismo directivo que el evaluado);
- Clientes internos;
- El directivo;
- Miembros del equipo (o subordinados directos).
Hasta aquí todo fácil. El problema es que muchas personas de RRHH intentan utilizar la misma analogía de los grados para describir otros tipos de evaluación. Entonces la cosa se complica. Algunos se refieren a la evaluación de 90 grados como aquella en la que sólo el directivo evalúa a su liderado. Otros se refieren a la evaluación de 180 grados como la suma de una evaluación de 90 grados (del directivo) y una autoevaluación. Algunos coaches hablan incluso de evaluaciones de 720 grados, en las que, además de todas las personas del trabajo, el evaluado también recibe aportaciones de los miembros de su familia.
En nuestra opinión, resulta muy confuso, así que, de todos modos, limítate a utilizar los 360 grados. Si quieres utilizar el término correcto, llámalo evaluación multievaluador, que es el término utilizado por los psicólogos organizacionales e industriales que inventaron esta práctica.
Criterios de evaluación
Como hemos visto:
"La evaluación 360 grados es una evaluación en la que un colaborador es valorado por un conjunto de pares, liderados, líder y clientes internos sobre una serie de criterios, que pueden ser valores, competencias, comportamientos, contribuciones y resultados."
— Definición de evaluación 360 grados
En Ambev, por ejemplo, la evaluación de 360 grados se basa en comportamientos que se derivan de las competencias corporativas. Estas competencias, a su vez, se derivan de los principios culturales de la empresa (algo así como "mandamientos" o "valores").
Este es el modelo más común de evaluación 360 grados.
Un universo de criterios
En algunas empresas, estos criterios pueden variar en función de la relación entre el evaluador y el evaluado. En algunas empresas, los subordinados evalúan a sus jefes en función de criterios relacionados con la gestión de personas.
En otras empresas, algunos criterios son específicos del área en la que trabaja el liderado (por ejemplo, en el caso de las competencias técnicas para los desarrolladores de software o las habilidades relacionadas con las ventas para los comerciales).
Otra posibilidad es que los criterios cambien en función de la antigüedad en el puesto del evaluado. En este caso, se utilizarán unos criterios para evaluar al CEO de la empresa (que tiene un puesto de alta complejidad) que son muy diferentes de los criterios utilizados para evaluar a un analista (que tiene un puesto de baja complejidad).
A este respecto, cabe señalar que las competencias más comunes seguirán siendo las mismas, es decir, tanto el CEO como el analista serán evaluados en la competencia "liderazgo". Sin embargo, el CEO será evaluado en comportamientos mucho más complejos que el analista. Así, del CEO se espera que tenga "la capacidad de inspirar la acción en un gran número de personas" mientras que del analista sólo se espera que "comunique sus opiniones con claridad en los momentos adecuados" dentro del espectro de la competencia de "liderazgo".
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¿Por qué realizar una evaluación 360 grados?
En general, las evaluaciones tienen dos objetivos principales:
- Desarrollar el desempeño de los colaboradores de una empresa;
- Tomar decisiones sobre las personas, como quién debe ser ascendido, cambiado de puesto, despedido u obtener aumentos y bonificaciones por rendimiento.
¿Y por qué hacer una evaluación de 360 grados? Analicémosla en comparación con una evaluación simple (de líder a liderado) que incluya o no una autoevaluación.
Las evaluaciones 360 grados (frente a las evaluaciones líder-liderado y similares) son utilizadas por tres razones principales en las organizaciones:
- Aumentar la percepción de equidad de los participantes en el proceso;
- Aumentar la precisión de las evaluaciones;
- Evaluar diferentes perspectivas sobre el comportamiento del evaluado.
Aumentar la percepción de equidad de los participantes en el proceso es un objetivo noble: las investigaciones (Moorman, 1991; Konovsky y Cropanzano, 1991) demuestran que el trato justo de los colaboradores genera una mayor confianza en los directivos, un mayor compromiso de los colaboradores con la organización y una mayor satisfacción laboral.
La ciencia demuestra que algún tipo de autoevaluación en el proceso aumenta significativamente la percepción de justicia de los colaboradores hacia los procesos de evaluación de desempeño. Se entiende que el empleado se siente tratado de forma justa por participar en el proceso. Por hacer oír su voz. Además, la ciencia también demuestra que la incorporación de varios evaluadores mejora la actitud de los colaboradores, especialmente de los directivos que reciben evaluaciones de sus liderados, hacia el proceso de evaluación (Bernardin, et al., 1993). Por lo tanto, si tu objetivo es aumentar la percepción de equidad del proceso, algún componente de la evaluación 360 grados puede ser positivo.
¿Por qué no hacer una evaluación 360 grados?
Aumentar la precisión de las evaluaciones es otro de los objetivos que suelen utilizar los departamentos de RRHH para justificar el uso de las evaluaciones 360 grados. La tesis es que la multiplicidad de evaluadores reduce el impacto de que un evaluador sesgado, es decir, con un sesgo positivo o negativo muy fuerte, tenga un impacto significativo en la evaluación realizada.
Pero, si por un lado vimos anteriormente que la inclusión de múltiples calificadores, incluida una autoevaluación, puede ser positiva para la percepción de equidad y la actitud hacia el proceso, no existen pruebas científicas que demuestren que el uso de múltiples evaluadores, es decir, el uso de la evaluación de 360 grados, aumente la precisión de las evaluaciones recibidas por un colaborador.
"La ciencia sugiere que cuando el feedback de múltiples evaluadores se utiliza para la toma de decisiones y no sólo con fines de desarrollo, los aplicadores deben prepararse para resultados potencialmente contaminados por errores de evaluación, que pueden hacer que las buenas actuaciones sean indistinguibles de las mediocres, y que pueden limitar el valor de tales evaluaciones con fines de desarrollo."
— Anthony Dalessio
La ciencia demuestra que el argumento de la "precisión" de las evaluaciones 360 grados es bastante endeble. Según el uso que se haga de la evaluación, la precisión de las puntuaciones disminuye considerablemente. Es el caso de los procesos cuyas evaluaciones se utilizan para la toma de decisiones de las personas (como quién debe ser ascendido, cambiado de puesto, despedido o ganar aumentos y bonificaciones por desempeño), que provocan una inflación significativa de las calificaciones dadas, es decir, como media, los evaluadores evalúan de forma más positiva o benévola si entienden que las evaluaciones se utilizarán para tomar decisiones (Murphy y Cleveland, 1995, p. 246).
Otros riesgos de la evaluación 360 grados
En un artículo clave para cualquier profesional de RRHH que quiera saber más sobre las evaluaciones 360 grados, Angelo DeNisi y Avraham Kluger analizan los méritos, deméritos y mejores prácticas para adoptar las evaluaciones 360 grados.
Uno de los principales riesgos destacados por la pareja de investigadores es el de que la evaluación lleve al evaluado a cuestionar la imagen que tiene de sí mismo. Según ellos, esto puede empeorar significativamente la capacidad del evaluado para desarrollarse, es decir, mejorar su rendimiento, basándose en las evaluaciones recibidas: "Si el feedback centra su atención en la imagen que el evaluado tiene de sí mismo, ya sea porque es personal o porque está estrechamente relacionada con la autoimagen que tiene el evaluado, el desempeño posterior del evaluado tiende a resentirse".
Por otra parte, vemos aquí en Qulture.Rocks que varias empresas insisten en presentar a sus empleados informes de evaluación de desempeño (ya sean de 360 grados o no) que incluyan algún tipo de comparación entre las autoevaluaciones realizadas por el evaluado y la evaluación de otros grupos de evaluadores, como los compañeros, el jefe y los liderados. Según DeNisi y Klugger, estas presentaciones comparativas empeoran en gran medida las posibilidades de que el evaluado mejore a partir del proceso.
Buenas prácticas para la aplicación de evaluaciones 360 grados
Ya hemos visto qué son las evaluaciones 360 grados, sus objetivos, funcionamiento y principales riesgos. Creemos que la mejor forma de terminar este contenido es con recomendaciones prácticas, basadas en la ciencia, sobre cómo utilizar esta herramienta de forma más eficaz (y con menos pérdidas potenciales para su cultura y rendimiento).
Para ello nos basaremos plenamente en las conclusiones de DeNisi y Klugger, que evaluaron más de 600 estudios científicos sobre evaluaciones de 360 grados. Vayamos a las recomendaciones:
- No utilice las evaluaciones de 360 grados para tomar decisiones de personal (quién debe ser ascendido, cambiado de puesto, despedido u obtener aumentos y bonificaciones por rendimiento): como hemos visto, esto aumenta la ansiedad relacionada con el proceso, empeora las posibilidades de que el evaluado mejore su rendimiento y empeora enormemente la precisión de las evaluaciones (que se inflan);
- Evitar las comparaciones entre la autoevaluación y las evaluaciones de otros grupos: esto puede llevar al evaluado a cuestionar la imagen que tiene de sí mismo, lo que empeora considerablemente las posibilidades de mejorar el desempeño después del proceso;
- Animar a los participantes a proporcionar evaluaciones cualitativas: la parte más importante del proceso es el componente cualitativo del mismo, que desvía la atención de las notas y aumenta las posibilidades de que el feedback genere desarrollo;
- Animar a los participantes a proporcionar feedforward: otra parte fundamental del proceso y que a menudo se deja de lado cuando hay presencia de calificaciones y conceptos es el feedforward, es decir, las aportaciones que el evaluador hace al evaluado sobre cómo puede mejorar, esto es, actuar de forma diferente, en el futuro;
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