La evaluación de desempeño es un análisis estructurado del desempeño individual de un colaborador durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo es mejorar el desempeño de la empresa mediante la mejora del desempeño de los colaboradores.
La evaluación de desempeño es la culminación de un ciclo de gestión del desempeño bien estructurado, que es un proceso sistemático de mejora del rendimiento de una organización, llevado a cabo por medio de equipos y personas.
El concepto puede ser fácilmente explicado, pero estructurar una evaluación de desempeño eficiente que produzca los resultados deseados es un viaje lleno de bifurcaciones y trampas. Para evitarlas, ¡consulta ahora los fundamentos y las principales decisiones de este proceso!
¿Cuál es la relación entre Evaluación y Gestión de Desempeño?
Para saber más: ¿Cuál es la relación entre Evaluación y Gestión de Desempeño?
Es importante aclarar las diferencias entre estos dos conceptos que, aunque uno forma parte del otro, se caracterizan por estar en aspectos diferentes. La gestión del desempeño es un proceso que ocurre en ciclos: comienza con el establecimiento de expectativas de desempeño (metas, indicadores, competencias y comportamientos), y termina con la evaluación de resultados que permiten el posterior inicio de un nuevo ciclo.
Este proceso de resultados, que en este caso es el cierre del ciclo de gestión del desempeño, se realiza mediante la evaluación de desempeño, proceso en el que se pretende medir y valorar el desempeño del colaborador en relación con las expectativas establecidas al inicio del ciclo.
Este proceso de evaluación sirve para mejorar la toma de decisiones en el ambiente organizacional, pero también proporciona insumos para que el colaborador desarrolle y mejore su desempeño en el ciclo siguiente.
Contexto de la evaluación de desempeño
La literatura sobre psicología organizacional/industrial dedica gran parte de sus esfuerzos al estudio de la evaluación del desempeño. Gran parte del material se centra en cómo estructurar cuestionarios que:
- aumentar la satisfacción con el proceso
- mejorar la percepción de equidad del proceso;
- aumentar la precisión del proceso.
Además, la literatura tradicional se ocupa casi exclusivamente del desempeño en su aspecto individual. Sin embargo, hoy en día existen varias ocupaciones y áreas de desempeño dentro de las organizaciones donde este tipo de medición es mucho más difícil e incluso a veces indeseable, como en los casos de empresas que se organizan en equipos ágiles, como Spotify.
"Desempeño" en la evaluación de desempeño
Hay dos conceptos importantes que forman la columna vertebral del ciclo de gestión del desempeño, que trataremos más adelante, y que son fundamentales para la elaboración de las preguntas de la mayoría expresiva de las evaluaciones de desempeño en la actualidad. Son los siguientes:
- resultados (outcomes) — o "lo que" logra la persona colaboradora;
- comportamientos (behaviors) — o "cómo" la persona colaboradora produce resultados.
El ciclo de gestión del desempeño consta de dos fases: definición de expectativas y evaluación del desempeño en relación con las expectativas definidas.
Los principales objetivos de la evaluación del desempeño son:
- medir el desempeño del colaborador para la toma de decisiones;
- proporcionar insumos para que el colaborador se desarrolle, es decir, mejore su rendimiento en el siguiente ciclo.
¿Cómo funciona la evaluación de desempeño?
La evaluación de desempeño suele consistir en una serie de cuestionarios. En ellos, hay preguntas que deben responder uno o varios evaluadores sobre el evaluado, que versan sobre aspectos relacionados con las dos dimensiones del desempeño que hemos comentado: comportamientos ("cómo") y resultados ("qué").
Comportamiento en la evaluación de desempeño
Entender cómo se empezó a utilizar este aspecto en las evaluaciones de desempeño es importante para comprender cómo aplicarlo hoy en día.
Comúnmente analizados en la fase de evaluación por competencias, los comportamientos cobraron impulso en la gestión del desempeño en los años 70 y 80, cuando las empresas venían de unos años de enorme enfoque en el uso de metas y objetivos como única medida del desempeño.
El uso de metas (como, por cierto, veremos más adelante) nació con la moda de "Management by Objectives" o gestión por objetivos. Pero en algún momento, los psicólogos organizacionales (los teóricos) y los departamentos de Recursos Humanos (los prácticos) sintieron la falta de un componente conductual que midiera cómo las personas habían alcanzado los resultados determinados en los MBOs y, en particular, si los resultados se habían alcanzado de forma ética, colaborativa y alineada con la cultura de la empresa.
Así nació el uso de competencias y comportamientos, que ya se utilizaban ampliamente en el análisis de puestos y ocupaciones, con fines de gestión del desempeño.
Uso de los comportamientos en la actualidad
En las modernas evaluaciones de desempeño, suele haber un componente de la evaluación que se ocupa de las "competencias" y otro que se ocupa de los "resultados".
Aquí utilizaremos indistintamente los términos "competencias" y "comportamientos". Los comportamientos normalmente son evaluados uno a uno y pueden agruparse en función de temas comunes.
En algunas empresas, se hace un compuesto entre los comportamientos derivados de los valores, las competencias críticas y las competencias funcionales del puesto. En otras, que optan por la simplicidad, sólo se evalúan las competencias críticas.
Escala en la evaluación del desempeño
Otro punto de definición de la evaluación del desempeño, en el componente de comportamiento, es la escala de evaluación que se utilizará.
La escala tiene tres variables principales que deben ser definidas:
- el modelo que se utilizará;
- el rótulo de cada una de las opciones de la escala;
- el uso de criterios de comportamiento anclados en comportamientos.
Existen varios formatos de baremo, como los pares (4 opciones, por ejemplo) y los impares, que permiten utilizar un número central como base para un "término medio". Por tanto, es importante definir si habrá un número par o impar de opciones en el baremo, lo que depende del perfil de la empresa. Otras empresas defienden las ventajas de las escalas con más opciones frente a las escalas con menos opciones.
El argumento para utilizar escalas más grandes, como la escala de 5 opciones, es hacer que las evaluaciones sean más precisas, ya que cada evaluador puede ser más preciso a la hora de diferenciar sus evaluaciones.
Rótulo de la escala
Un segundo aspecto importante es el rótulo de las opciones elegidas. En algunos casos, las empresas optan por dejar las opciones con etiquetas numéricas (por ejemplo, 1, 2, 3, 4 y 5).
Otras empresas optan por sustituir los números por una escala de conceptos ("muy por debajo de lo esperado", "por debajo de lo esperado", "dentro de lo esperado", "por encima de lo esperado" y "muy por encima de lo esperado", por ejemplo). Algunas empresas siguen optando por mantener los números y los conceptos uno al lado del otro.
Esto nos lleva a una tercera serie de opciones, relacionadas con el tipo de escala elegido. Hay dos tipos principales de escalas: las escalas relativas y las escalas absolutas.
Las escalas relativas piden al evaluador que valore a su examinado con alguna referencia. Puede ser, por ejemplo, de forma relativa a lo que se espera del puesto, así como de forma relativa a sus compañeros, es decir, en relación con el grupo.
Las escalas absolutas, en cambio, piden al evaluador que evalúe a su evaluado sin relación con lo que se espera de él ni con otros evaluados. Es el caso de las escalas "malo", "medio" y "bueno".
Escalas ancladas
Las empresas más sofisticadas pueden hacer uso de Escalas de Valoración Ancladas al Comportamiento ("behaviorally anchored rating scales" o BARS), que no son más que descripciones de comportamientos observables en cada una de las puntuaciones/conceptos de la escala de valoración.
Sería como, en el caso anterior, utilizar la descripción "Piensa como el propietario de la empresa en la mayoría de las situaciones, definiendo las estrategias de principio a fin y considerando todos los riesgos y amenazas posibles" vinculada a la puntuación 5 del comportamiento "Piensa como un propietario".
Las reglas de comportamiento pueden aumentar la precisión de las evaluaciones, pero requieren una enorme dedicación de tiempo y la ayuda de psicólogos especializados, lo que puede dificultar el proceso.
Resultados de la evaluación de desempeño
Los resultados son la dimensión más controvertida del desempeño a evaluar. De forma sencilla, si la empresa se encuentra en una fase más básica de madurez de su proceso de evaluación, el evaluador puede valorar las responsabilidades y actividades descritas en la descripción del puesto en una escala de puntuación determinada.
Así, un analista financiero podría ser evaluado sobre "Elaborar informes de situación de tesorería sin errores y en tiempo oportuno" en una escala de 5 opciones, que evalúan su desempeño en relación con lo que se espera de su puesto. En este caso, la parte de "resultados" de la evaluación del desempeño acaba pareciéndose mucho a la parte de "comportamientos" o "competencias".
En los casos en los que las responsabilidades del colaborador se miden mediante indicadores (como en el ejemplo anterior, en el que el colaborador puede ser evaluado por la cantidad y la calidad de los informes elaborados), estos indicadores acaban sirviendo como aproximación al rendimiento del colaborador y siendo utilizados en esta parte de la evaluación.
Muchas empresas, sin embargo, acaban simplificando el proceso de evaluación del desempeño en una única sección compuesta por competencias y comportamientos, sin una distinción clara entre lo que es "resultado" y lo que es "comportamiento". En estas empresas suele faltar madurez de gestión para que haya suficientes indicadores (y sobre todo la infraestructura de medición necesaria para producir estos indicadores) que alimenten el proceso de gestión del desempeño.
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¿Cuál es el objetivo de la evaluación de desempeño?
Esta es una pregunta que nos hacemos cada vez que recibimos una empresa que busca nuestra plataforma de gestión del desempeño. Para ser justos, vamos más allá: siempre preguntamos "¿cuál es el objetivo de su evaluación de desempeño: la toma de decisiones como ascensos y méritos o el desarrollo de sus colaboradores y la mejora de su desempeño?".
La respuesta, invariablemente, es una pausa de unos segundos para reflexionar, seguida de la respuesta "ambos". Por eso hemos decidido sacar este tema para exponer nuestra opinión al respecto.
¿Cuáles son y cómo tratar con los distintos clientes finales?
En primer lugar, las evaluaciones de desempeño cuyo objetivo es la toma de decisiones (llamémoslas TD para simplificar) y aquellas cuyo objetivo es el crecimiento y el desarrollo de los empleados de la empresa (CD, siguiendo la misma lógica) tienen clientes finales distintos.
En las evaluaciones de desempeño cuya finalidad es la TD, el cliente final del proceso son los RRHH y la dirección de la empresa. Es una forma de saber a quién debe priorizar la empresa en la asignación de sus escasos recursos, como bonificaciones, equidad, ascensos y capacitación.
Por otro lado, la evaluación de desempeño centrada en el CD tiene como cliente al colaborador de la empresa: es él quien tiene que recibir elementos constructivos (inputs, feedbacks) que le permitan desarrollarse, planificar su carrera y crecer, lo que, según Daniel Pink, son motivadores intrínsecos y más poderosos que los extrínsecos, como las bonificaciones económicas.
Si los clientes son diferentes, ¿cómo vamos a hacer un proceso de evaluación de desempeño común a ambos objetivos? ¿Será lógico que creemos el mismo coche para atender a los mercados de servicios de lujo y de vigilancia? ¿Pondremos una sirena en el Mercedes y asientos de cuero ajustables electrónicamente en un coche de policía? Como somos grandes fans del diseño centrado en el usuario (DCU), queremos que nuestras herramientas (y los procesos que les dan vida) estén optimizadas para quienes más valor deben extraer de ellas.
Si estudiamos la teoría que subyace a las evaluaciones de desempeño, veremos una abundante bibliografía que aboga por la separación de los procesos de CD y TD. Las razones son muy sencillas y numerosas:
- el feedback temprano en relación con el dinero o los ascensos puede molestar a los colaboradores, al igual que el feedback tardío; "cuando se trata de dinero y ascensos, los oídos de los colaboradores se cierran al feedback sobre el desarrollo" (Bock, 2015);
- cuando saben que su feedback será utilizado en la toma de decisiones, las personas dan inputs muy sesgados, ya sea por ser más pasteurizados, por miedo a perjudicar a sus colegas, o por buscar activamente influir en el resultado de las decisiones mediante un feedback menos preciso (Smithers, 1998);
- la presencia de calificaciones taxativas, ya sean numéricas o textuales, como "5" o "Referencia", nubla el juicio de quien da el feedback e inhibe la recepción abierta del mismo, incluso si la evaluación sólo tiene fines de CD (Pulakos, 2005);
- una evaluación de desempeño compuesta por dos ejes (resultados y comportamientos) sigue sin proporcionar todos los elementos necesarios para la correcta toma de decisiones en las empresas, ya que no tiene en cuenta elementos como el potencial, la sustituibilidad del empleado en el mercado, la remuneración de mercado y su importancia clave para la organización.
¿Qué sugerimos?
En primer lugar, te sugerimos que tengas muy claro lo que quieres de tu proceso de evaluación del desempeño. Comprende exactamente cuál es el propósito e intenta, si es posible, que sólo haya un propósito. Si el propósito es doble (CD y TD), deberá tener cierto cuidado para garantizar que los objetivos sean alcanzados y que un tema no contamine al otro. Vayamos a los consejos:
Si el objetivo de tu evaluación de desempeño es CD
1. Definir los temas
Separa claramente qué preguntas y temas se van a explorar en la autoevaluación, la evaluación del superior y las evaluaciones de los compañeros: cada tipo de evaluador tiene una "especialidad".
2. Definir el papel del superior
El superior puede desempeñar dos funciones:
- a) La del consolidador de feedback (en cuyo caso elige y "cura" lo más relevante para su subordinado a partir de todos los inputs recibidos de compañeros y subordinados del subordinado);
- b) el de sólo un elemento más que da inputs de desarrollo (caso muy común en las empresas que comparan los inputs de cada tipo de evaluador).
3. Establecer el papel de todas las personas
Los superiores deben hablar de los logros, de feedback relacionado con cómo conseguir más resultados y de cuáles deben ser las prioridades del colaborador en su desarrollo. Los compañeros deben discutir cómo puede mejorar el evaluado su trabajo en el contexto del equipo.
4. Organizar las competencias
Si se utilizan competencias, siempre que sea posible hay que evitar que la autoevaluación trate de las mismas competencias que las evaluaciones de los demás grupos. Los estudios demuestran que ambos escenarios (en los que el empleado se sobrevalora y en los que se infravalora) producen resultados subóptimos para el desarrollo del evaluado: el colaborador se relaja o se desmotiva (Smither, 1998).
Además, si se utilizan competencias, hay que evitar a toda costa las valoraciones numéricas y preferir escalas sencillas como las binarias (en las que hay margen de mejora o en las que el empleado ya "domina" el comportamiento).
Puesto que no hay necesidad de comparar a distintos empleados, sino sólo de dar inputs de desarrollo, las escalas de 3, 4 o más grados pierden su razón de ser.
Si el objetivo de tu evaluación de desempeño es TD
Cuando se trata de la toma de decisiones, el objetivo del proceso es crear una diferenciación suficiente entre los colaboradores. Aquí no discutiremos las ventajas de utilizar las competencias como sustituto del desempeño, ni el uso de objetivos como sustituto del desempeño.
1. Utilizar una escala cuantitativa
Utiliza una escala cuantitativa que permita generar diferenciaciones entre colaboradores comparables.
Recuerde que las distintas áreas y actividades tienen métricas y jornadas diferentes: tiene sentido medir a un comercial por su producción (ventas en reales), pero tiene mucho menos sentido intentar cuantificar la aportación de un ingeniero en un equipo multidisciplinar. Intentar adaptar un proceso único para todos será un gran tiro en el pie.
2. Tener cuidado con las evaluaciones de 360 grados
Las evaluaciones de 360 grados pueden obstaculizar - ¡y mucho! - la colaboración y el trabajo en equipo. Los humanos somos seres inteligentes y adaptables y trataremos de manipular los resultados de una forma u otra. Incluso inconscientemente, puede ocurrir.
3. No llamar a la reunión final de “feedback”
A diferencia del caso de CD, no llames "feedback" a la reunión final del proceso: no es feedback, sino, en el mejor de los casos, una reunión para comunicar los resultados. Llamarla "feedback" acabará con los ánimos cuando el tema es realmente el feedback.
Si el propósito de tu evaluación de desempeño es mixto
1. Dejar claro qué preguntas se utilizarán con fines de CD y cuáles con fines de TD
Si es posible, aislar las aportaciones de los compañeros únicamente al tema del CD. Incluye preguntas en la evaluación que ofrezcan a los responsables de la toma de decisiones elementos claros sobre todos los ejes importantes de tu talento: entrega, adhesión cultural, potencial.
2. Celebrar dos reuniones separadas
En Google, se lleva a cabo de esta manera. Esto es ideal para comunicar los resultados de cada uno de los objetivos: una primera para comunicar las decisiones tomadas (como ascensos y bonificaciones) y otra, a ser posible un mes o más tarde, para el intercambio de feedbacks y la conversación de desarrollo.
Y un detalle: piensa 1000 veces antes de comunicar valoraciones a las personas: los que están en la parte alta de las valoraciones están contentos, y a los que están en la parte baja hay que decirles que están rindiendo por debajo de lo esperado.
Pero los demás (el gran medio) sinceramente no tienen motivos para estar contentos sabiendo que están ahí, a menos que tu empresa haga un gran trabajo, y nunca visto, de convencer a los colaboradores de que estar en la media, en una empresa "de tantos talentos", ya es un gran logro.
¿Cómo aplicar la evaluación de desempeño?
Lo que sugerimos en esta fase es comenzar la evaluación de desempeño con un conjunto de 3 preguntas que cada directivo debe responder a sus liderados. A este proceso lo llamamos "check-in del desempeño".
Evaluación del gestor
¿Qué puede mejorar el liderado (resultados y comportamientos)?
En esta pregunta, el gestor debe analizar lo que no va tan bien, cómo eso está impactando negativamente en su liderado, en el equipo y en la empresa, sugiriendo cambios claros y objetivos (que pueden transformarse en planes de acción) que el colaborador debe adoptar para revertir la situación. Entonces, recuerda, la respuesta a esta pregunta tiene tres partes:
1. ¿Qué es lo que no va tan bien?
¿Cómo afecta esto negativamente al liderado, al equipo y a la empresa? ¿Cómo puede mejorarse en la práctica?
2. ¿Qué está haciendo bien el liderado?
Tanto en términos de resultados como de comportamiento, las cosas funcionan de forma similar a la pregunta 1. Lo que cambia es que el gestor debe identificar los puntos que van bien:
- ¿cómo repercute positivamente en el liderado, en el equipo y en la empresa?
- ¿cómo seguir haciéndolo bien en esta actividad/área/prestación o cómo mejorar los resultados de este "punto fuerte" mediante la tutoría con otros empleados?
3. ¿Cuáles deberían ser las prioridades para los próximos meses?
En esta pregunta, líder y liderado definen las prioridades para el siguiente ciclo de trabajo. Si la empresa trabaja con OKR (Objetivos y Resultados Clave) o metas, gran parte de esta discusión gira en torno a cuáles deben ser las metas del liderado. Si no existe una práctica formal, el gestor debe señalar las áreas prioritarias de atención o los proyectos y entregas que el liderado debe realizar para que la empresa se acerque a sus objetivos o a su misión.
En cuanto al comportamiento, se deben identificar una o dos áreas de enfoque en las que el líder debe centrar sus esfuerzos de desarrollo (probablemente uno o dos temas identificados en la pregunta 1, "puede mejorar"). Algo así como un “MVP” de un Plan de Desarrollo Individual.
Autoevaluación (opcional)
Una posibilidad adicional a las tres preguntas anteriores es algún tipo de autoevaluación, que aporte más reflexión y autoconocimiento al liderado en este proceso. En nuestra opinión, las preguntas de autoevaluación serían muy similares a las preguntas de evaluación del gestor:
1. ¿Cuáles han sido los principales resultados obtenidos y entregas realizadas en los últimos meses?
Aquí se hace una retrospectiva de los últimos X meses (donde X es el periodo de tiempo entre evaluaciones del desempeño), en la que el empleado debe hablar de los resultados que ha obtenido y de los esfuerzos que ha realizado para conseguirlos.
Los resultados son impactos prácticos en los KPI (ventas, índices, ratios, etc.) y en los resultados de los proyectos (implantaciones, análisis, etc.). Debe fomentarse un debate sobre la Misión-2-Métricas: cómo entiende el liderado que ha ayudado a la empresa a acercarse a sus objetivos y misión con sus esfuerzos y resultados individuales.
2. ¿Qué puede mejorar el liderado?
Debe aplicarse la misma estructura de respuesta que en las preguntas 1 y 2 del gestor.
3. ¿Qué está haciendo bien el liderado?
Lo mismo.
No hay "nota"
En primer lugar, piénsalo: ¿realmente necesitas calificaciones o conceptos? Cualquier intento de hacer que la evaluación del desempeño sea más cuantitativa se basa en la necesidad de diferenciar a los empleados entre sí. La diferenciación sirve para tomar decisiones: quién debe ser ascendido, quién debe recibir aumentos, quién debe recibir bonificaciones, etc.
Si tu empresa no tiene un programa de bonificaciones, es pequeña (menos de 500 empleados) o tiene pocas vacantes y pocos candidatos internos para las vacantes que se abren cada ciclo, no necesitas un proceso de diferenciación estructurado. Los gestores, directivos y RRHH saben quién está preparado o quién ha estado rindiendo lo suficientemente bien como para que se tomen las pocas decisiones sobre personas.
En segundo lugar, tu impresión de que los grados hacen que la evaluación del desempeño sea menos subjetiva es sólo una impresión. ¿Quieres un ejemplo? "Puntúa del 1 al 5, siendo 1 poco y 5 mucho. ¿Cómo de subjetiva te parece una evaluación sin calificaciones...?"
Subjetividad
Las evaluaciones de desempeño son siempre subjetivas. Y hacerlas menos subjetivas (con People Analytics, muchas capacitaciones y sesiones de calibración o evaluación colegiada) exige una inversión muy alta. Demasiado alta para esta etapa del trayecto de gestión del desempeño de tu empresa.
Si la empresa no tiene una enorme madurez sobre qué se espera de cada persona, cuáles son las principales palancas de resultados y cuál es la "regla" de evaluación, el proceso de evaluación cuantitativa se convierte ni más ni menos que en un proceso de garbage-in, garbage-out, es decir, de resultados numéricos finales que valen muy poco.
En tercer lugar: lo que importa para la gestión del desempeño es la calidad de los feedbacks y feedforwards que se intercambian: cómo, en la práctica, el empleado puede y debe mejorar. Saber que es un 3, o un 4, no es procesable. Al contrario, lo más probable es que sea un gran desmotivador.
Consejos para iniciar un proceso de evaluación de desempeño
Si tu empresa no ha pasado nunca por ningún proceso de evaluación de desempeño, es razonable pensar que podemos suponer algunas cosas sobre la misma:
- los colaboradores tienen poca madurez: tanto los liderados como la dirección;
- hay poca cultura de medición de resultados, lo que se observa a través de KPIs bien definidos por área, gestión a la vista, procesos de gestión cadenciados (como reuniones semanales de planificación y mensuales de resultados);
- la empresa no tiene (o tiene desde hace poco) un programa bien definido de cargos y salarios o de competencias corporativas.
También tiene sentido asumir que lo que necesitas ahora es desarrollar el desempeño. En ese sentido, es necesario establecer conversaciones claras y directas al respecto, que generen feedbacks y feedforwards claros y procesables, cuyo objetivo sea obtener los siguientes beneficios:
- "la empresa" (el conjunto mágico de las personas que la componen) comprender gradualmente lo que se espera de cada uno;
- crear una cultura de desarrollo;
- mejorar el desempeño mejorando el desempeño de las personas.
En otras palabras, las aportaciones para decisiones como bonificaciones, ascensos y planes de carrera son absolutamente secundarias en esta fase incipiente de la gestión del desempeño.
Por lo tanto, no tiene mucho sentido empezar a hacer la evaluación del rendimiento con algo complejo. Y por complejo, como verás, nos referimos a casi cualquier cosa que no sean unas cuantas preguntas de texto.
Preguntas frecuentes sobre la evaluación de desempeño
¿Con qué frecuencia debo realizar la evaluación de desempeño?
Según Jeff Immelt, CEO de GE desde 2001: "en los tiempos que corren, hacer algo una vez al año no tiene sentido. Es simplemente bizarro". A menos que trabajes en una de las oficinas gubernamentales más anquilosadas, un año es demasiado tiempo para cualquier proceso.
Más aún con una plantilla joven, formada cada vez más por millennials, un año es tiempo para que tu empleado se muera de ansiedad. Es por eso que algunas empresas hacen ciclos frecuentes sólo enfocados en el desarrollo y desempeño del colaborador, pero mantienen un súper ciclo anual donde se toman las decisiones y a partir del cual se lleva a cabo el proceso de gestión del talento de la empresa.
Por lo tanto, nuestra sugerencia es que para empezar a hacer la evaluación de desempeño, realiza tu ciclo (performance check-in) por lo menos 4 veces al año. Dependiendo de la fase en la que se encuentre tu empresa o de la demografía media de los empleados (cuanto más jóvenes, más frecuente), un ciclo más corto puede ser incluso mejor.
¿Quién debe evaluar a quién?
Para empezar, los jefes evalúan a sus subordinados. Sin embargo, si te sientes inspirado, deja que tus colaboradores se evalúen a sí mismos. Esto aumenta su grado de autoconciencia.
Los compañeros deben dar feedback a los compañeros, pero espere un poco para insertar este componente de feedback de 360 grados en el proceso de gestión del desempeño. Puede, y debe, venir más tarde, sólo después de que el proceso básico esté bien establecido y maduro.
¿Y los valores culturales de la organización?
En un lugar muy sencillo: pide a tus líderes que tengan en cuenta los valores y comportamientos de tu cultura a la hora de formular las preguntas "lo haces bien" y "podrías hacerlo mejor". Solicítales que identifiquen ejemplos de situaciones en las que han representado (o deberían haber representado) los valores e ideas de cómo pueden hacerlo con más frecuencia e intensidad.
¿Qué importancia tiene la calibración de los resultados en la evaluación de desempeño?
Una etapa muy importante en un proceso de evaluación de desempeño es la calibración de sus resultados.
Objetivos de la calibración de resultados
La calibración de los resultados es una serie de discusiones entre los evaluadores cuyo objetivo es hacer que las evaluaciones sean más precisas. En muchas empresas, la calibración consiste en una reunión en la que los directivos discuten entre sí las evaluaciones que hicieron de sus subordinados, de modo que salgan a la luz posibles discrepancias en los criterios de evaluación utilizados.
Al comparar las evaluaciones "en vivo" realizadas por distintos directivos sobre sus subordinados, pueden ponerse muy de manifiesto posibles injusticias, como que un directivo tienda a ser "más amable" con su equipo mientras que otro tienda a ser más exigente.
Resultados de las evaluaciones
En algunas empresas, los resultados de la evaluación son representados en una especie de "curva" que muestra qué porcentaje de los evaluados recibió cada banda de calificaciones y conceptos. Por ejemplo, en este momento, se pueden identificar asignaciones excesivas de evaluados en la "parte derecha" de la curva, de alto rendimiento y que no necesariamente reflejan la realidad, especialmente cuando se considera una escala de evaluación relacionada con lo que se espera del puesto.
Es muy improbable que una empresa tenga más del 50% de sus colaboradores rindiendo "por encima" o "muy por encima" de lo que se espera de sus respectivos puestos, por ejemplo.
En esta línea, algunas empresas optan por "forzar la curva", es decir, obligar a que la distribución de notas y conceptos de una evaluación de desempeño tenga un determinado formato estadístico.
Uso de la curva forzada en GE
Este concepto nació en GE, bajo la dirección de Jack Welch, donde se utiliza la curva 70/20/10. Su nombre se debe a que sólo el 20% de la organización pueden ser empleados de alto rendimiento en un año determinado; el 10% de los empleados deben clasificarse en la parte de peor rendimiento y el 70% restante se encuentra en la "media".
En estos casos, es habitual hacer un ranking de todos los evaluados en el proceso según sus conceptos o valoraciones. Después del ranking, si la curva forzada dice que sólo el 10% de los evaluados puede tener un concepto máximo, el primer 10% del ranking (por ejemplo, los 20 primeros en una empresa con 200 empleados) reciben su concepto máximo, y así sucesivamente, hasta llegar a los últimos.
La curva forzada es una gran fuente de acalorados debates y posibles injusticias, precisamente porque obliga a los empleados de una empresa a obedecer una distribución obligatoria del rendimiento. Esto genera diferenciación donde no necesariamente hay diferencias de rendimiento.
De esta forma, el uso de la curva forzada está cayendo mucho entre las organizaciones y las áreas de Recursos Humanos. Sin embargo, su uso aún puede ser útil en casos de turnaround y cambio cultural, donde puede ser importante despedir a gran parte de los empleados con peor desempeño en una empresa.
El producto de este ejercicio de calibración es la eventual revisión de las puntuaciones evaluadas y de los conceptos que puedan estar "fuera de calibración", para que los resultados de la evaluación sean lo más justos y precisos posible.
¿Qué importancia tiene el feedback en el proceso de evaluación de desempeño?
La última etapa del proceso de evaluación de desempeño (y, por tanto, del ciclo de gestión del desempeño) es la reunión de feedback 0 la “devolución”. Se trata de una reunión en la que participan el líder y el colaborador (y, eventualmente, alguien del área de RRHH, como un socio empresarial) y en la que debaten:
- los resultados de la evaluación, es decir, los comportamientos observados y los resultados obtenidos;
- aportaciones para el desarrollo del colaborador para el siguiente ciclo;
- decisiones en materia de promoción, remuneración, etc.
Una de las principales tendencias que se viene desarrollando en el área de Recursos Humanos es la separación de esta reunión de “feedback” en dos reuniones diferenciadas: una en la que se discuten los resultados del proceso y las aportaciones al desarrollo, y otra en la que se comunican las decisiones tomadas en el ciclo.
Feedback en Google
En Google, por ejemplo, estas dos reuniones están separadas por al menos un mes. Según Laszlo Bock, antiguo Vicepresidente de People Operations en Google, los empleados cierran los oídos a los temas de desarrollo cuando están a la expectativa de decisiones que afectan a su futuro y a su bolsillo (o cuando están digiriendo decisiones que ya se les han comunicado). Por lo tanto, se celebran dos reuniones diferentes.
Cabe decir que "feedback" no es el término exacto, ya que estas reuniones (y en esto Google parece estar de acuerdo con nosotros) tienen mucho menos de feedback y mucho más de "devolución" del proceso.
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¿Qué relación existe entre la evaluación de desempeño y el aprendizaje?
Una duda muy común entre los gestores en relación a la evaluación de desempeño está relacionada a las estrategias que deben ser elaboradas de acuerdo a los temas identificados como puntos de desarrollo.
Como vimos, uno de los principales objetivos de la evaluación es proporcionar insumos para que el colaborador pueda desarrollar y mejorar su desempeño en el próximo ciclo. Para eso, la empresa también debe estar atenta al contenido que ofrece para que el profesional cumpla con las expectativas al inicio del ciclo. En este sentido, ¿qué puede aportar el aprendizaje corporativo (o learning) a la evaluación del desempeño?
Más productividad
La educación corporativa, en este sentido, entra como un aliado importante. Incluso, es una estrategia que ha tenido mucho éxito en los equipos. De acuerdo con una encuesta realizada por la Association for Talent Development (ATD), las organizaciones que invierten en programas de capacitación personalizados, es decir, de acuerdo con temas previamente identificados para las necesidades de ese profesional, muestran una mejora de hasta el 218% en la productividad y los resultados de su equipo.
Además, las empresas pueden identificar un crecimiento de hasta el 24% en su facturación si se comparan con aquellas que reducen o interrumpen su inversión en desarrollo.
Retención del talento
Otro diferencial apuntado por las encuestas en relación a la inversión en educación corporativa está relacionado a la retención de los profesionales. En el feedback de la evaluación de desempeño, cuando los equipos gerenciales señalan en qué aspectos el colaborador debe desarrollarse, se ofrece insumos para que pueda crecer como profesional y alcanzar niveles más altos en su carrera.
Esta percepción de que la empresa se preocupa por ella como persona y empleada contribuye a una mayor retención de talentos y, así, reducir los índices de turnover, es un desafío para las organizaciones. Así lo demuestra una encuesta realizada por Gallup. Según la empresa, el 93% de los jóvenes profesionales declararon haber cambiado de trabajo en poco tiempo. Este tipo de contexto equivale a un coste de 30.500 millones de dólares para las empresas norteamericanas.
Es decir, además de ser un impacto para el capital humano, se refleja en los costes empresariales. Y reducir los gastos sin afectar la calidad de los servicios prestados es un diferencial competitivo que no se puede dejar de lado: el punto clave para el éxito de tu organización en el mercado y de tus competidores.
Modelo de evaluación de AB InBev (Ambev)
Conviene entender cómo estos conceptos son aplicables o incluso adaptables en un contexto práctico. Ambev, por ejemplo, realiza la evaluación de resultados de forma totalmente independiente de la parte de competencias y comportamientos. Allí, las evaluaciones de resultados se realizan a final de año y su principal producto es el pago de la remuneración variable (en forma de bonificaciones) a los colaboradores.
Las evaluaciones de competencias, por su parte, se realizan en mayo y sirven de insumo para las discusiones de los planes de sucesión y promociones (verticales y laterales) de la empresa.
Siguiendo hablando de Ambev, la parte de "resultados" que se lleva a cabo a final de año es absolutamente objetiva y matemática: si un colaborador de la empresa supera el 90% de su objetivo de "market share", por ejemplo, su rendimiento equivale al 90% en ese criterio/objetivo.
Cabe mencionar que los activadores y aceleradores de rendimiento pueden definirse en metas, que definen, por ejemplo, que si el empleado está por debajo de un determinado mínimo de "market share", su rendimiento es del 0%, y si está por encima de un determinado máximo, su rendimiento es del 120%.
Ventajas del modelo Ambev
La ventaja de este modelo es que las reglas son extremadamente claras y hay poco margen para favoritismos y sesgos cognitivos en la definición de la remuneración variable.
La gran ventaja de utilizar metas en la evaluación de los resultados de un colaborador reside, por un lado, en la conexión intuitiva entre las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, derivada del reparto de dichas metas, y, por otro, en la adopción de criterios de evaluación más objetivos y, por tanto, menos sujetos a sesgos cognitivos, preferencias personales e injusticias que puedan dificultar la precisión de los evaluadores.
Desventajas del modelo Ambev
Puede ser injusto para el colaborador
Por otra parte, esta relación directa y matemática puede ser extremadamente objetiva, pero a menudo injusta para el colaborador y sus compañeros.
Esto se debe a que podemos pensar en un colaborador de la empresa que supera su objetivo y tiene un alto rendimiento en la evaluación, pero para alcanzar dicho objetivo ha tenido que descuidar algún aspecto importante de la actividad de la empresa.
Por ejemplo: imaginemos a un empleado que vende sus productos sin rentabilidad para batir su objetivo de market share, perjudicando así la situación de tesorería y los resultados de la empresa. O, también, un empleado que tenía un objetivo que ya no es relevante (debido a un cambio estratégico), lo que le lleva a verse perjudicado.
Metas iguales, dificultades diferentes en la práctica
Por ejemplo, consideremos dos vendedores con cuotas de ventas iguales de 100.000 dólares en un ciclo determinado. Por otro lado, considere que en la mitad del ciclo la cartera de clientes de uno de ellos entra en una recesión severa causada por aspectos macroeconómicos, que terminan, de manera diferente, favoreciendo la cartera de clientes del segundo vendedor.
Ahora imaginemos que ambos entregan sus cuotas de 100.000 dólares al final del ciclo. ¿Quién obtuvo mejores resultados? Por estas y otras razones, muchas veces es ventajoso agregar un aspecto de juicio del gestor en la evaluación, para que las posibles injusticias y desvíos de comportamiento/desempeño sean compensados y evaluados.
Para resolver casos como estos, en varias empresas se utiliza el juicio del directivo para definir si se ha batido adecuadamente el objetivo. Se pierde algo de objetividad numérica, pero se gana precisión y equidad en la evaluación cuando los gestores están bien formados, tienen las motivaciones adecuadas y cuentan con el apoyo de un área de RRHH próxima.
¿Cómo tener éxito en el proceso de evaluación de desempeño?
Para saber más: Los componentes de una buena Evaluación de Desempeño
Consulta algunos consejos prácticos para lograr el éxito en la fase de evaluación de desempeño del ciclo de gestión del desempeño.
Preparar a los profesionales
Para que este proceso se lleve a cabo con éxito, primero es necesario educar a los profesionales que van a participar: explicarles la importancia del proceso de evaluación para la empresa y, especialmente, para la carrera profesional de los colaboradores.
También es fundamental explicar cómo funciona el proceso y, por último y lo más importante, enseñar a los participantes a dar feedbacks productivos, constructivos y útiles a sus colaboradores y colegas.
Establecer las competencias y valores que se deben evaluar
Es esencial que la evaluación de desempeño sea objetiva y principalmente rentable para la empresa. Después de todo, ¿cuál sería la razón para hacer una evaluación si no es para conseguir mejores resultados?
Por lo tanto, el primer paso es establecer los criterios de evaluación, que deben ser claros y objetivos. En el caso de criterios cuantitativos, recomendamos el uso de KPIs que hayan sido previamente acordados como esenciales para la función del profesional. Algunos ejemplos de KPI son la productividad, el número de citas, el nivel de satisfacción o el volumen de operaciones cerradas.
En el caso de los criterios cualitativos, recomendamos que la empresa traduzca sus valores y cultura en comportamientos claros y observables que sean fáciles de evaluar en la rutina diaria de un profesional. " Enfoque al cliente", por ejemplo, es demasiado vago. Recomendamos algo más específico, como "Nunca dejar a un cliente, interno o externo, sin respuesta".
Además de los comportamientos culturales, que son generales para toda la empresa, pueden utilizarse comportamientos y competencias específicos de cada área funcional. Así, al personal financiero se le evalúa una competencia fundamental de su día a día, como "es detallista en sus análisis", mientras que a la clase de marketing se le evalúan competencias de su área, como "crea nuevas estrategias de marketing con recursos escasos".
Ofrecer feedback centrado en el desarrollo
Resaltar los puntos positivos de una evaluación es muy motivador, pero no se pueden dejar de lado los puntos débiles y a mejorar. Esto no significa, sin embargo, asumir un tono excesivamente crítico o represivo, sino dar un feedback centrado en el desarrollo del profesional.
Durante la evaluación del desempeño, indica en qué puntos debe mejorar el profesional y cómo esto se tradujo en comportamientos concretos durante el periodo evaluado. Explica también por qué debe mejorar, es decir, cuál es el impacto de su comportamiento en el equipo y en la empresa.
Y por último, dar sugerencias prácticas sobre cómo debe mejorar y desarrollarse en el tema. Ejemplo: si el problema es la productividad, señala posibilidades para mejorar este indicador. Si el problema son las relaciones interpersonales, presenta habilidades que puedan mejorar la relación con el equipo.
En Google, por ejemplo, los empleados reciben capacitaciones a lo largo del proceso de evaluación para minimizar los efectos de sus sesgos cognitivos en la calidad de sus feedbacks.
Dejar que las peleas se vayan
No es raro que en el lugar de trabajo existan diferencias entre profesionales que incluso pueden dar lugar a "pequeños agravios" personales. Estas diferencias, sin embargo, deben dejarse de lado en la evaluación de desempeño.
Esto significa que todos los profesionales deben ser evaluados bajo la misma óptica y siguiendo indicadores que tengan sentido para la función, porque sólo así es posible llegar a conclusiones realmente relevantes.
Hacer seguimiento
La evaluación no debe ser un proceso cerrado y es importante hacer un seguimiento posterior para poder debatir posibles mejoras, recibir feedback y establecer objetivos para el año siguiente.
Es también durante el seguimiento cuando se resuelven las cuestiones que hayan podido surgir durante la evaluación, como el deseo de un salario más alto o las dudas sobre los criterios de evaluación. Ver cómo reacciona el colaborador ante el resultado también es importante para entender cómo se reciben las críticas constructivas.
Para tener éxito en la evaluación del rendimiento hay que empezar por preparar a los profesionales y establecer los criterios de evaluación. El feedback centrado en el desarrollo también garantiza mejores resultados y es fundamental dejar de lado los agravios para que la evaluación sea lo más imparcial posible. No menos importante, el seguimiento de este proceso es esencial para garantizar resultados relevantes.
Lo que NO se debe hacer
Comunicar los ascensos o bonificaciones en la misma reunión de feedback
Mejor aún, deja un intervalo de al menos un mes entre las dos reuniones. Tu empleado no tendrá oídos para hablar de sus opiniones si está esperando una información tan importante como una bonificación o un ascenso.
Romper el anonimato de las evaluaciones
Si alguna parte de la evaluación es anónima, protege el anonimato de las evaluaciones con todas tus fuerzas. Todos somos seres humanos y siempre intentamos "cazar" a las personas que nos han dado comentarios negativos, perdiendo de vista el fondo de los mismos. Tu empresa NUNCA debe revelar el nombre del crítico cuando se le ha prometido anonimato.
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¿Por qué invertir en un software de evaluación de desempeño?
Un software de evaluación de desempeño puede facilitar enormemente la preparación de este proceso. Esto se debe a los diversos beneficios que ofrece en relación con las más diversas funciones de esta etapa. Eche un vistazo a algunos de los aspectos más destacados proporcionados por una herramienta específica.
Personaliza tus evaluaciones
A partir del historial de tu empresa, será posible llevar un seguimiento personalizado de las evaluaciones de cada colaborador, adaptando tu aplicación según sea necesario. Una plataforma te permite utilizar un modelo único para toda la empresa o personalizarlo, además de permitirte adaptar la periodicidad de cuándo se distribuirá la evaluación.
Accede a datos completos para obtener un informe preciso
Una plataforma específica ayuda a completar una evaluación de desempeño de manera justa y fundamentada, ya que la información importante sobre el evaluado está disponible en un layout accesible. Además, es posible analizar el progreso de las evaluaciones anteriores, los PDIs y los OKR, lo que permite realizar comparaciones para una toma de decisiones más fundamentada.
Consulta la información en tiempo real
Tras poner en práctica una evaluación de desempeño, es posible visualizar el rendimiento de cada colaborador a través de la metodología 9 Box. Esto permite comprender claramente el rendimiento, lo que determina quién debe ser ascendido, capacitado o reubicado.
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Hemos llegado al final de nuestro artículo. Esperamos que hayas alcanzado el objetivo que teníamos para este texto, ofrecer una base sólida para que los profesionales de la gestión y los RRHH comprendan qué es la evaluación de desempeño y cómo se relaciona con la gestión del desempeño.
Si quieres saber más cómo nuestra herramienta de Evaluación de Desempeño puede ayudar a tu empresa, ¡ponte en contacto con nosotros y aclara tus dudas!
