¿Has oído hablar alguna vez de Cultura Organizacional? Según el Panorama RRHH Brasil 2018, el 77% de las empresas que participaron tienen valores y/o un código de cultura diseminados por escrito en sus respectivas empresas. Tanta preocupación por el tema, sin embargo, no se traduce en claridad sobre lo que, de hecho, es cultura: es difícil encontrar dos definiciones similares.

En este contenido, conoce un poco más sobre el tema, además de verificar estrategias para que tu empresa pueda desarrollarse con base en la cultura. ¡Buen provecho!

¿Qué es la Cultura Organizacional?

La cultura organizacional puede ser definida como la forma en que las personas se comportan en una empresa, en función de sus valores (personales y colectivos), rituales, artefactos, incentivos, ejemplos e historias. Los valores de la organización determinan sus ejemplos, sus rituales, sus incentivos y sus artefactos. Éstas, a su vez, determinan y refuerzan el comportamiento de sus miembros.

La cultura en la sociedad

En la vida cotidiana, muchos nos referimos a la cultura como algo relacionado con las artes: museos, teatro, cine, espectáculos musicales, etc. Es muy común oír "Me gusta mucho ir a Ciudad de México. Mi ciudad no tiene una vida cultural tan rica".

El término “cultura” también puede ser utilizado como adjetivo, cuando decimos que alguien "tiene mucha cultura" o "es muy culto" cuando queremos describir a esa persona como muy culta, estudiada o sofisticada en un gran número de temas.

Los antropólogos, para añadir otro aspecto al término, hablan de cultura como el conjunto de costumbres y prácticas que una sociedad desarrolla a lo largo del tiempo.

Aquí nos interesa lo que significa la cultura en el contexto de una organización, con o sin ánimo de lucro.

La cultura en las organizaciones

En las últimas décadas, los estudiosos de las organizaciones (ya sean teóricos de la administración de empresas, psicólogos industriales o ejecutivos del lado "práctico") han venido llamando cultura al conjunto de normas y prácticas que desarrolla una organización, o incluso al conjunto de valores y creencias que una empresa considera suyos (es decir, se refiere tanto a lo que es como a lo que debería ser).

Para empezar a responder a esa pregunta, recurrimos primero a citas de líderes y pensadores empresariales. Reproduciremos y discutiremos algunas citas que nos parecen interesantes sobre la cultura para intentar construir nuestra propia definición.

"Los valores y comportamientos cotidianos de cada miembro del equipo en busca de la misión de la empresa"

- Tony Lin, socio de Sequoia Capital

"Un patrón de suposiciones aprendido por un grupo"

- Edgar Schein, académico del MIT

"Las creencias e ideas que tiene una empresa y la forma en que afectan a la forma en que la empresa hace negocios y cómo se comportan sus colaboradores"

- Diccionario de negocios de Cambridge

"La historia colectiva que un grupo se cuenta a sí mismo ... y que dirige los pensamientos y el comportamiento"

- Charles Jacobs

"Supuestos, valores, creencias, comportamientos y artefactos"

- James Heskett, autor de The Culture Engine (El motor de la cultura)

"Hecha de hábitos y respuestas emocionales, la cultura de una empresa es la suma de los patrones de comportamiento, sentimiento, pensamiento y creencias que se refuerzan a sí mismos y que determinan la forma en que hacemos las cosas aquí"

- Jon Katzenbach, fundador del Centro Katzenback

Vemos que hay elementos comunes en las definiciones, pero no hay una cohesión significativa entre ellas. Varios de ellos hablan de valores, otros de comportamientos, otros de creencias, artefactos e incluso sentimientos.

Ahora que hemos visto diversas opiniones y puntos de vista académicos y empresariales sobre lo que es la cultura organizacional, pongámonos de acuerdo en una definición de trabajo y sigamos adelante: la forma en que las personas se comportan en una empresa, influida por valores, incentivos y artefactos.

Las entradas en el sistema

Analicemos ahora algunas de estas entradas del sistema y cómo funcionan. Como ha podido ver en nuestra definición, citamos cuatro tipos principales de aportaciones: valores, ejemplos, artefactos y rituales. Ahora vamos a hablar un poco más sobre cómo hemos llegado a estos cuatro tipos y luego entraremos un poco más en detalle en cada uno de ellos.

Si nos interesa entender cómo se forman los comportamientos en una organización, merece la pena empezar por pensar en cuáles son todos los factores que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo. Si descendemos al nivel de análisis de una persona en esta organización, podemos pensar en un enorme número de factores que influyen en su comportamiento laboral:

  • Remuneración (por ejemplo, combinación de remuneración variable x fija, forma de calcular la remuneración variable, percepción del nivel de remuneración en relación con la percepción del mérito, etc.);
  • Comportamientos de las personas que les rodean (por ejemplo, comportamientos de jefes, directivos superiores de la organización, o incluso compañeros reconocidos y apreciados en la organización como importantes y/o competentes y/o "de la casa", etc.);
  • Valores personales (creencias o suposiciones traídas "de casa" y consideradas verdaderas);
  • Incentivos informales (comportamientos que son reconocidos en las reuniones de la organización); 
  • Estado de ánimo (consecuencia de su estado físico, las tensiones vividas, la vida familiar, etc.);
  • Expectativas de reconocimiento o castigo (por ejemplo, la percepción de una persona de que determinados comportamientos serán reconocidos y recompensados, y otros serán motivo de castigo o reprimenda).

De todos modos, ésta es sólo una breve lista de ejemplos ilustrativos. Lo importante es señalar que algunos de estos factores se originan fuera de la vida organizacional de la persona. Por ejemplo, gran parte del estado de ánimo de una persona puede ser consecuencia de su vida familiar o incluso de su estado de salud. Nos interesan menos los factores exógenos al control de la organización y más los factores que están más bajo el control y la influencia de la organización. 

Por lo tanto, de una extensa lista de factores, extraemos los exógenos y clasificamos lo que queda en unos pocos grupos amplios de factores similares cuya agrupación puede facilitar nuestra comprensión. Estos factores son los principales inputs del sistema que es la cultura organizacional y que produce como principal output comportamientos en sus miembros.

Los valores de una organización

A continuación, conoce un poco mejor los valores de una organización.

¿Qué significan los valores?

Según el diccionario de Cambridge, un valor se define como: “Principles or standards of behavior; one’s judgement of what is important in life”. En una traducción libre, tenemos "principios o patrones de comportamiento; el juicio de uno sobre lo que es importante en la vida".

Así pues, los valores son creencias, fundamentos y principios que las personas de un grupo consideran verdaderos y que acaban determinando la forma en que esas personas actúan, piensan y sienten. Importante: las empresas no tienen valores. La gente tiene valores.

¿Cómo se desarrollan los valores?

Los valores compartidos de un grupo, en nuestro caso una organización, se desarrollan a partir de los valores personales de sus miembros más influyentes, que suelen ser sus fundadores y líderes, y que son absorbidos por sus miembros a través de lo que estos miembros más influyentes dicen y, lo que es más importante, hacen en el día a día de la organización. Estos comportamientos sirven de incentivo inmediato para el mimetismo (es decir, la imitación).

A medida que el grupo crece, los valores originales de los que hemos hablado pueden diluirse en el grupo ya que, por un lado, se forma un nuevo liderazgo, posiblemente no alineado con los valores de los fundadores o líderes originales, y por otro, el grupo desarrolla sus propios artefactos e incentivos. Estos nuevos valores pueden llegar a ser dominantes en el grupo, modificando su estructura y su "cultura". Los valores adquieren vida propia.

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Los incentivos para el desarrollo de la Cultura Organizacional

Los incentivos son otro factor sumamente importante en la creación y el desarrollo de culturas organizacionales. También aquí acaban reflejando al principio los valores iniciales de la empresa (que se confunden con los valores de sus fundadores y dirigentes).

¿Cuáles son los incentivos de comportamiento más fuertes en una empresa?

Los incentivos de comportamiento más fuertes en una empresa son los ascensos y los despidos. Es la forma en que la empresa muestra qué comportamientos son deseados y cuáles no en sus colaboradores. Estas personas (ascendidas y despedidas) acaban convirtiéndose en ejemplos, tanto de lo que hay que hacer como de lo que no, y así los valores acaban perpetuándose.

¿Cuáles son los factores que diluyen la cultura en una empresa?

Uno de los mayores factores de dilución de la cultura se produce cuando personas que no representan los valores de la organización acaban, por alguna razón, siendo promovidas o mantenidas en sus puestos a pesar de mostrar, a través de su comportamiento, una falta de sincronía con lo que se predica como cultura en la organización. Los miembros de la organización perciben la discrepancia y empiezan a tener menos incentivos para actuar de acuerdo con los valores.

¿Cuáles son los otros incentivos para crear una cultura organizacional?

Las historias y comportamientos influyen en la forma en que cada uno se comporta en la organización. Por supuesto, cuando hay un fundador presente en el grupo, acaba sirviendo de gran ejemplo para todos sus demás miembros, que buscan imitar sus comportamientos y creencias.

Las historias y los "causos" que se cuentan con frecuencia también acaban convirtiéndose en ejemplos en la organización. La empresa elige reproducir determinados acontecimientos, con mayor o menor fidelidad a lo que realmente ocurrió, y esto genera incentivos para que las personas reproduzcan los comportamientos narrados.

Los artefactos en el desarrollo de la Cultura Organizacional

Los artefactos también son factores importantes (aunque menos importantes que los incentivos) en el desarrollo de una cultura organizacional.

¿Qué son los artefactos en una cultura organizacional?

Los valores escritos en la pared son un gran ejemplo. Los planos de las oficinas (que pueden ser abiertos o cerrados) también son artefactos importantes, al igual que la estructura y la decoración de los espacios ocupados por la dirección y la existencia o ausencia de puertas, asistentes y otras barreras, físicas o psicológicas, para acceder a la dirección.

Artefactos de la cultura son también la forma de vestir de la gente en la organización (¿se ha dado cuenta de cómo las empresas pueden tener sutiles diferencias en la forma de vestir reforzadas por los ejemplos de los líderes? Piensa en los vaqueros de Ambev, las camisas blancas de Itaú o los trajes azul marino de IBM.)

Rituales: ¿qué es este artefacto en una cultura organizacional?

Un tipo importante de artefactos son los rituales desarrollados por el grupo. Los rituales son acontecimientos como las reuniones periódicas, los premios, el desayuno con el presidente y otras cosas menos formales (incluso la happy hour de los jueves puede considerarse un ritual) y que acaban reforzando determinados valores y comportamientos del grupo.

En Google, por ejemplo, se celebran los TGIFs (thank god it's Friday), eventos que reúnen a todos los colaboradores que quieran participar (física o remotamente a través de salas de videoconferencia virtuales) y en los que se hacen anuncios, se discuten prioridades, pero lo más importante, los colaboradores pueden hacer preguntas directamente a la dirección de la empresa, sin censura.

Las reuniones como el TGIF (que ahora se celebra los jueves) son rituales poderosos que refuerzan la creencia de los directivos de Google de que la transparencia es importante para el éxito de la empresa, ya que todo el mundo tiene el máximo acceso posible a toda la información de la empresa, lo que les permite, por ejemplo, tomar decisiones más informadas y completas.

La formación de la Cultura Organizacional

La cultura no se crea deliberadamente "desde cero", a menos que seas el fundador de tu empresa y empieces a darle forma desde el primer momento en que alguien empieza a trabajar contigo. En todos los demás casos, se formará algún cultivo de forma orgánica. Así que, lo sepas o no, lo quieras o no, lo más probable es que tu empresa ya tenga una cultura.

¿Cómo se forma la Cultura Organizacional?

¿Cómo se forma esta cultura "orgánica"? Nuestra opinión es que la cultura se forma a partir de los valores de personas muy influyentes dentro del grupo. Suele ser el fundador de la empresa y un pequeño grupo de personas de su círculo de influencia.

A medida que el fundador empieza a imprimir sus valores en el grupo (valores que, como hemos visto, son creencias y patrones de comportamiento), se forman rituales, historias y ejemplos que empiezan a moldear el comportamiento de sus miembros. Así, la cultura de una empresa empieza a tomar forma.

¿Cómo descubrir tu Cultura Organizacional?

Si partimos de la base de que cualquier empresa, consciente o inconscientemente, tiene una cultura, el primer paso para tomar las riendas de ella, es decir, influir conscientemente en ella, es averiguar qué tipo de cultura existe ya en la organización.

A esto lo llamamos "descubrimiento de la cultura". Descubrir la cultura de una organización es descubrir la cultura implícita de esa organización. Poco importa en este esfuerzo cuál sea la cultura explícita de la empresa, es decir, cómo habla la empresa de su cultura. Como hemos visto antes, siempre hay una brecha entre la cultura implícita y la explícita, así que lo mejor en este caso es entender cuál es la cultura "de facto".

El punto de partida

Para hablar de descubrimiento de la cultura, el punto de partida es buscar sus premisas: las creencias de la empresa, por parte de sus líderes (en el sentido de miembros que influyen en el pensamiento del conjunto mucho más que en el sentido jerárquico que a veces toma la palabra), que dan soporte a todos los demás elementos de la cultura, como comportamientos, principios y procesos.

Los pasos para descubrir la Cultura Organizacional

Descubrir las premisas de la Cultura Organizacional

Un punto de partida crucial para descubrir la cultura de su empresa es encontrar las premisas básicas de cómo la empresa, sus dirigentes y sus empleados ven a los seres humanos.

Para hablar de esto, recurrimos a un pensador seminal del management de los años 60 llamado Douglas McGregor, que propuso por primera vez dos formas de ver cómo los seres humanos se relacionan con el trabajo: las Teorías X e Y, que detallaremos a continuación.

Teoría X

El ser humano medio:

  • inherentemente no le gusta trabajar;
  • evita trabajar si puede;
  • prefiere recibir órdenes;
  • evita la responsabilidad a toda costa;
  • tiene poca ambición;
  • quiere seguridad por encima de todo;
  • necesita ser coaccionado y controlado.

Teoría Y

El ser humano medio:

  • considera el trabajo tan natural como el ocio o el descanso;
  • ejerce la autogestión y el autocontrol;
  • actúa intrínsecamente motivado por su ego y su autorrealización;
  • busca responsabilidades;
  • realiza sólo una parte de su (enorme) potencial.

Estas premisas se traducen claramente en prácticas y políticas empresariales. En las organizaciones en las que el trabajo se dirige a través de una rígida estructura de mando y control, por ejemplo, se observa una creencia fundamental en la Teoría X.

También en las organizaciones en las que la remuneración es en gran medida variable y está directamente vinculada a la consecución de objetivos y resultados.

Estas señales deben utilizarse para que puedas evaluar si tu cultura tiende más hacia los valores de la Teoría X o hacia los de la Teoría Y. Es crucial que la empresa y sus dirigentes comprendan de qué lado están en estas creencias fundamentales. La claridad de ideas en este caso es clave.

Creencias y premisas sobre el mercado

El siguiente paso es comprender cómo se ve la empresa a sí misma en relación con lo que hace bien, sus diferencias competitivas, los competidores y el mercado en general.

Algunas empresas parten del presupuesto básico de que el cliente es el centro de todo lo que hacen (como Zappos y Amazon, que tienen una estrategia empresarial diametralmente opuesta, pero en esencia creen firmemente que el cliente es el centro de todo lo que hacen).

Otras empresas parten del presupuesto básico de que sus empleados son el centro de todo lo que hacen. Algunas empresas confían en la innovación como competencia empresarial básica y creen que es el único camino sostenible (Amazon, Google y, más recientemente, GE).

Otras empresas están mucho más orientadas hacia la eficiencia operativa en negocios tradicionales y conocidos (Ambev y KraftHeinz). Estas premisas empresariales básicas son muy importantes porque deben ser coherentes y estar alineadas con la cultura de la empresa.

Encuestas y sondeos

Otro ejercicio interesante para descubrir la cultura de una empresa es preguntar a sus colaboradores qué comportamientos creen que representan la cultura de la empresa y cuáles no.

La idea es que cada colaborador piense en casos prácticos vividos en el día a día de la empresa de actitudes que cree que representan "nuestra cultura", así como casos prácticos también vividos en el día a día de la empresa de actitudes que cree que representan "nuestra anti-cultura" o lo contrario de nuestra cultura.

Lo ideal es hacerlo con alguna herramienta de recogida de respuestas anónimas, como Google Forms o Survey Monkey. Con las respuestas, debes hacer un esfuerzo por agrupar las actitudes recurrentes y clasificar los temas por el número de apariciones. Lo más probable es que vea surgir un patrón interesante de cosas que el grupo considera representativas y no representativas de la cultura de la empresa.

¿Cuáles son los principales tipos de Cultura Organizacional?

Descubrir qué aspectos de una cultura organizacional se adaptan mejor a tu empresa es un paso esencial para consolidarla en acciones a corto, medio y largo plazo. Otro proceso interesante en este ejercicio de descubrimiento es comprender cuáles son las culturas organizacionales más presentes en las empresas. Para ello, hemos separado la división de tipos de cultura organizacional definida por el filósofo irlandés especializado en comportamiento organizacional Charles Handy.

Cultura del poder

Según Handy, las empresas que operan bajo el sesgo de la cultura del poder están más centradas en generar resultados y los colaboradores se ven estimulados a competir entre sí para alcanzar los objetivos establecidos.

En este tipo de cultura, las decisiones están totalmente centralizadas en un único liderazgo, que es, muchas veces, el propio fundador de la empresa. Por ello, en este tipo de cultura es habitual que los equipos encuentren dificultades en aspectos relacionados con su desarrollo, ya sea por la dificultad de comunicación con la alta dirección o por el gran número de conflictos internos que genera esta estructura.

También es habitual que este escenario se repita en las empresas más pequeñas, precisamente por la elevada centralización del poder y la falta de un liderazgo específico.

Otra característica importante de este tipo de cultura es la gran resistencia a la innovación y al desarrollo de nuevas competencias, no sólo en los colaboradores, sino en la empresa en su conjunto.

Cultura de los roles

Según Chales Handy, la cultura de los roles "es una cultura que basa su enfoque en la definición del rol o del trabajo a realizar, no en las personalidades". En este tipo de cultura organizacional, la atención se centra principalmente en el desarrollo de las personas colaboradoras y en las funciones desempeñadas.

Aquí, los procesos y la estructura organizativa están muy bien estructurados y todos deben seguirlos al pie de la letra. En consecuencia, el día a día de la empresa puede estar plagado de normas inflexibles y pocas evoluciones relacionadas con la innovación en la empresa.

En la cultura de los roles, es común que los profesionales se sientan acomodados y no busquen la evolución en sus carreras, precisamente por la falta de espacio para la comunicación y la sugerencia de nuevas ideas para la empresa.

Cultura de tareas

La cultura de tareas, como su nombre indica, se centra en contar con profesionales específicos para cada tipo de tarea a realizar. En otras palabras, los equipos se centran en comprender los problemas y luego se reasignan para ejecutar las soluciones necesarias.

Una de las principales características de esta cultura es la libertad y la creatividad, que se fomentan a diario. Las personas colaborativas tienen suficiente autonomía para afrontar distintos tipos de situaciones y proponer ideas. Como resultado, las personas se sienten más motivadas, comprometidas y satisfechas con su trabajo.

El liderazgo está descentralizado y no se centra en la microgestión. A su vez, un punto de atención en relación con esta cultura puede residir precisamente en la dificultad de los líderes para seguir de cerca algunos resultados e identificar acciones.

Cultura de personas

Esta cultura organizacional ha ganado atención en los últimos años, especialmente por parte de las empresas que trabajan con RRHH de forma más estratégica. La razón principal es que, en la cultura de las personas, el centro de atención es, de hecho, la gente. Aquí, las empresas tienen como uno de los principales objetivos incentivar el crecimiento dentro y fuera de la organización.

Según Handy, al igual que las personas colaboradoras ayudan a la empresa a conseguir sus propósitos, la empresa también ayuda a las personas colaboradoras en este camino.

En la cultura de las personas también se incentiva la integración de los miembros del equipo y el trabajo en equipo en su conjunto.

Las empresas con este tipo de cultura entienden que retener el talento puede ser un gran potencial competitivo, por lo que el liderazgo está capacitado para acompañar a las personas lideradas en diversas acciones, como one-on-one’s, Planes de Desarrollo Individual, planes de carrera y práctica de feedback constante.

También se hace hincapié en comprender y mejorar el clima organizacional de la empresa en su conjunto y en promover acciones centradas en el bienestar y la motivación en el trabajo.

La importancia de la cultura

La cultura puede ser considerada como un elemento de la estrategia empresarial. Y como tal, un arma sigilosa. Su retorno de la inversión a partir de factores como la lealtad de los colaboradores y la continuidad organizativa, el servicio y la experiencia del cliente, el aumento de la productividad y una mentalidad de colaboración hacia otros miembros de la empresa puede ser impresionante. (James Heskett, en The Culture Cycle)

La cultura de una empresa debe estar en consonancia con la misión, la visión y la estrategia de la organización.

La Cultura Organizacional en Amazon

Jeff Bezos, fundador de Amazon, entiende que tres factores son fundamentales para su éxito:

  • el cliente siempre querrá una mayor variedad de productos;
  • el cliente siempre querrá un plazo de entrega más corto;
  • el cliente siempre querrá pagar menos.

Cultura organizacional - Centro de distribuição da Amazon


Este punto de vista se deriva de la creencia de Bezos, desde la fundación de la empresa, de que ésta debe tener un enfoque absurdo en su cliente, y derivar todos sus esfuerzos, iniciativas y productos del cliente "hacia atrás".

Este valor está representado en los principios de liderazgo de la empresa: “Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers”.

Así, partiendo de la premisa de que el cliente y sus necesidades son el punto de partida, todas las iniciativas estratégicas de Amazon (en su negocio de comercio online) se relacionan en última instancia con uno de estos tres pilares:

  • precio;
  • plazo de entrega;
  • variedad.

Artefactos en Amazon

Para que la empresa pueda tener siempre el precio más bajo, tiene que ser extremadamente frugal en relación con sus costes. Si no es así, su negocio será insostenible. Por eso, a día de hoy, la empresa es conocida por sus oficinas "espartanas" (si se comparan, obviamente, con las de colegas del mundo tecnológico como Apple y Google), sus tarjetas de visita bicolores y la ausencia de sofisticados restaurantes gratuitos en sus oficinas (sólo se sirve agua, café y té).

Ejemplos

Además de los artefactos que refuerzan la importancia estratégica de la frugalidad en la cultura de Amazon, la empresa refuerza las historias que sirven de modelo a sus empleados.

Son conocidas las referencias a los escritorios de las primeras oficinas de la empresa, que supuestamente consistían en puertas compradas ya hechas y apoyadas sobre caballetes.

Historias como ésta se cuentan tanto dentro como fuera de la empresa, y sirven de ejemplo que refuerza la cultura de la empresa (y a su vez contribuye a la estrategia empresarial).

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La Cultura Organizacional en Netflix

Hacer crecer una empresa es un gran desafío: a medida que aumenta el tamaño del equipo, resulta imposible controlarlo demasiado de cerca sin que ello suponga un enorme coste para su rendimiento en forma de procesos y políticas que conducen a una burocracia excesiva.

En este escenario, una cultura sólida puede ser el pegamento que mantenga unida a una empresa de gran crecimiento. Los valores de la dirección permanecen intactos y se refuerzan continuamente a medida que crece el equipo, garantizando así aspectos tan importantes como el trato a clientes y empleados.

Cultura fuerte en la visión de Netflix

Netflix entiende que una cultura sólida es la forma de mantener la agilidad y el rendimiento de la empresa a pesar de su vertiginoso crecimiento. Según la empresa, que trata el tema en su código de cultura titulado "Culture Code: Freedom and Responsibility", a medida que crecen, muchas empresas ven que su densidad de talento (personas de alto rendimiento y alto fit cultural) se reduce.

Cultura organizacional - Sede da Netflix com o letreiro em destaque


Al mismo tiempo, la organización se hace más compleja, con más personas, más productos, más regiones, etc. La reducción de la densidad de talento y el aumento de la complejidad crean una peligrosa brecha en la que surgen los errores y, como dice la empresa, el caos.

Además, según la empresa, muchas de estas organizaciones compensan la menor densidad de talento con políticas y procedimientos, de modo que la organización se vuelve más burocrática.

Burocracia y talento

Con burocracia y procesos, la empresa se vuelve menos atractiva para el talento, lo que retroalimenta un círculo vicioso de rendimiento decreciente, en el que más procesos generan más burocracia, lo que genera menos densidad de talento, lo que genera más burocracia, y así sucesivamente.

Aunque produzca resultados atractivos a corto plazo, esta "burocratización" de la empresa la hace vulnerable a los cambios del mercado y del entorno competitivo, ya que la organización se vuelve menos adaptable y menos atractiva para el talento innovador y emprendedor.

Según Netflix, la única forma de romper este círculo vicioso es a través de una cultura fuerte que oriente los comportamientos de los colaboradores en lugar de las políticas y los procedimientos.

La Cultura Organizacional en Disney

Mecanismo – Guías de conducta profesional para el personal de los Parques Disney, que se refuerzan con:

  • un programa de coaching y feedback para profesionales;
  • un programa de premios basado en las directrices de conducta;
  • cursos en la Universidad Disney sobre la cultura, los valores y las guías de conducta de la empresa.

Objetivo – Reforzar los comportamientos correctos en los profesionales de los parques, que tienen contacto directo con los clientes (allí llamados "huéspedes").

"Valores" que se refuerzan: Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficacia. 

Palancas – Artefactos (guías de conducta, broches de premio), incentivos (reconocimiento basado en las guías) y rituales (coaching quincenal basado en las guías y ceremonia de entrega de premios/broches).

Walt Disney, el fundador

Walt Disney, fundador de Disney y creador de sus parques y personajes principales, estaba muy preocupado por la cultura de su empresa y la experiencia que quería transmitir a sus "huéspedes". Esta enorme preocupación por la cultura de Disney ha hecho de la empresa quizá una de las mayores fuentes de inspiración para otras empresas que desean establecer mecanismos eficaces de refuerzo cultural.

El liderazgo a través del ejemplo

Walt se preocupaba enormemente por liderar a través del ejemplo, por lo que era conocido por practicar lo que predicaba como cultura en su trabajo diario. Un gran ejemplo fue su práctica de pasear por el parque recogiendo cualquier basura que viera fuera de lugar, práctica que fue rápidamente asimilada por los miembros del "elenco" de los parques.

Walt también solía pasearse por los parques vestido con ropa vieja para que nadie se diera cuenta de quién era, para auditar la calidad del servicio y la presencia de los miembros del "elenco" "en escena".

Las guías de conducta

Las guías de conducta fueron idea de Van France y Dick Nunis, ejecutivos que formaron parte del equipo fundador de Disneyland, el primer parque de la empresa en Anaheim, California.

La idea era reforzar en el "elenco" las directrices de Disney, que se denominaron "Tradiciones", que debían ayudar a la empresa a cumplir su misión, "Crear felicidad" en los "huéspedes". Las directrices, que deberían garantizar todos los miembros del "elenco" por este orden de prioridad, son:

  • seguridad
  • cortesía
  • espectáculo
  • eficacia 

Posteriormente, Disney desplegó comportamientos específicos que respaldan los cuatro comportamientos clave. Para la Seguridad, por ejemplo, los comportamientos (y subcomportamientos, en el caso del primer comportamiento).

Estas guías de comportamiento, o comportamientos clave, se aplican en el día a día del "elenco" de dos maneras principales:

Quincenalmente se dan feedbacks estructurados a todo el personal del parque. Cada equipo (un equipo de limpieza, por ejemplo) tiene un coach designado, que sigue a los miembros del elenco a través de un programa de observación predefinido. Al final del periodo de media a una hora, el miembro del "elenco" recibe un feedback estructurado sobre su comportamiento en relación con cada una de las guías, además de sugerencias sobre cómo puede mejorar en ellas.

Datos sobre Cultura Organizacional

A continuación, hemos separado algunos datos que demuestran la importancia de la cultura organizacional en las empresas. ¡Sigue leyendo para saber más!

La cultura organizacional en la pandemia

Según la Encuesta Mundial sobre Cultura Organizacional 2021 de PwC, el éxito de algunas empresas durante el periodo de la pandemia Covid-19 puede estar relacionado con la cultura organizacional de esas organizaciones. En la encuesta se entrevistó a 3200 profesionales de todo el mundo y casi el 70% de los líderes destacaron que la cultura era un diferenciador competitivo para las organizaciones capaces de adaptarse al escenario global de la pandemia.

Cultura organizacional y crecimiento de las organizaciones

La cultura organizacional también puede aumentar los ingresos de las empresas, como demuestra un estudio realizado por la Universidad de Stanford con las mayores corporaciones de Silicon Valley. Según el estudio, las empresas con una cultura organizacional fuerte observaron un aumento de sus ingresos 4 veces superior al de las empresas que no tienen una cultura organizacional fuerte.

Un informe realizado por Forbes en 2018 también muestra datos similares, cuando se trata de aumentar la rentabilidad. Según los datos, además de multiplicar hasta por 4 el crecimiento de las empresas, las grandes compañías que invierten en cultura organizacional también obtienen mayores rendimientos medios anuales, que llegan hasta un 495%.

Cultura organizacional y retención del talento

La Universidad de Columbia hizo una encuesta en 2017 que mostró que cuando las empresas tienen una cultura débil, el 48% de los colaboradores comienzan a buscar nuevos trabajos. Estos datos son alarmantes porque muestran cómo la rotación de personal puede ser una de las principales consecuencias de las empresas que no invierten en cultura.

Otro estudio realizado por la plataforma Survey Monkey con diversos gestores de RRHH de empresas de Silicon Valley también muestra la relación entre la cultura organizacional y la retención del talento: según la encuesta, un espacio donde el colaborador pueda sentirse cómodo e incluido, un ambiente positivo y el fomento de la cultura son esenciales para ello.

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En este contenido, ha podido entender qué es la cultura organizacional, cuáles son sus principales componentes y también consultar algunos estudios de casos de grandes empresas. Como puedes ver, es esencial contar con esta estrategia en tu negocio. Por tanto, descubre tu cultura y utilízala para contratar a nuevos profesionales.

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