La planificación de la sucesión debe ser una de las prioridades de tu empresa para que el negocio crezca de forma adecuada y con garantías de continuidad para los proyectos. Para que la empresa pueda aplicarlo más fácilmente, lo ideal es contar con un proceso de gestión del desempeño bien estructurado. Y la evaluación de desempeño es la cúspide de este ciclo.
En este contexto, ¿cuál es la relación entre la evaluación de desempeño y la planificación de la sucesión? En este material te explicamos un poco más sobre el tema para que puedas aclarar tus dudas. ¡Sigue leyendo y conoce más!
Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño es una evaluación estructurada del rendimiento individual de una persona en un periodo de tiempo determinado. Su principal objetivo es mejorar los resultados de la empresa mejorando el rendimiento de sus profesionales.
En primer lugar, debemos comprender que la gestión del desempeño es un proceso que se desarrolla en ciclos. Es decir, empezará por el establecimiento de expectativas de rendimiento — que pueden ser metas, indicadores, competencias y comportamientos — y terminará con la evaluación de este desempeño, con el inicio de un nuevo ciclo poco después.
Esta evaluación de las personas puede dividirse en las siguientes dimensiones:
- desarrollo: cuando una persona es capaz de asumir puestos de mayor complejidad que su puesto actual;
- rendimiento: cuando la persona alcanza los objetivos preestablecidos;
- comportamiento: nivel de adhesión a los valores de la empresa.
En el libro “Gestión del Proceso de Sucesión - Preservar el Negocio y la Estrategia”, de Joel y Tatiana Dutra, los autores definen instancias de una evaluación. La primera está relacionada con la evaluación entre líderes y seguidores a partir de lo establecido entre ambos. En este caso, el uso se dedicará al desarrollo profesional.
La segunda instancia contribuirá a la toma de decisiones de las personas, lo que implica la remuneración, la promoción y la sucesión. En el caso de la sucesión, la definición no será sólo de los líderes, sino también de sus pares y de las personas con cargos jerárquicamente superiores.
Acciones de gestión resultantes de la evaluación del desempeño
Desde el momento en que se lleva a cabo la evaluación del desempeño en la empresa, surgen acciones de gestión derivadas de este proceso. Agrupan los siguientes elementos:
- El propio proceso de sucesión.
- Retención del talento.
- Remuneración, carrera profesional y desarrollo: a través de la evaluación del desempeño, la empresa tiene la oportunidad de identificar si una persona está remunerada por debajo de las funciones que desempeña, por ejemplo.
- Movimiento: la evaluación de desempeño también contribuye para entender cuáles son las personas en condiciones de asumir cargos de mayor complejidad.
9-Box
La 9-Box es una herramienta, principalmente visual, cuyo objetivo es cartografiar los talentos. En este sentido, la empresa tiene insumos precisamente para la toma de decisiones de personas, tales como: ascensos, capacitación, despidos, aumentos salariales y otros incentivos.
Los talentos de la empresa se clasifican en 9 "cajas", que permiten comprender qué acciones deben emprenderse con ellos. Entre ellas, destacamos:
- Promociones de funciones;
- Movimientos laterales de función;
- Bonificaciones;
- Formación;
- Aumentos y remuneración;
- Despidos.
El uso más habitual de la 9-Box es representar los talentos en una matriz, en la que un eje se refiere a la obtención de resultados y el otro al potencial del colaborador. En este sentido, cuando se evalúa a un analista en relación con lo que se espera para su puesto, podemos concluir si "supera las expectativas" en alguna habilidad, por ejemplo.
Por ejemplo, un analista debe demostrar "liderazgo" (entendido aquí como la capacidad de dirigir personas) de una manera más “sencilla" que su gestor. Al mismo tiempo, el gestor debe demostrar el mismo liderazgo de forma más sencilla que el directivo, ya que este último gestiona personas que gestionan personas.
Si una analista supera las expectativas en relación con el liderazgo, tal vez sea una persona considerada apta para asumir puestos de mayor complejidad; dependerá de cuáles sean los criterios identificados importantes para la empresa, decididos en el comité de sucesión (que abordaremos más adelante).
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Planificación de la sucesión
Como hemos visto, a través de la evaluación del desempeño, los liderazgos tienen la posibilidad de verificar cuáles son las personas con capacidad para ocupar cargos de mayor complejidad. De esta forma, se cuenta con insumos para que la empresa realice el mapa de sucesión, cuyos objetivos principales son:
- Entender quiénes son las personas que reúnen las condiciones para asumir posiciones estratégicas.
- Conocer la capacidad de la organización para desarrollar personas que asuman puestos que exigen más.
- Analizar cuáles son los puntos débiles de la empresa en materia de sucesión.
Para llevar a cabo el mapa de sucesión, debe reunirse un comité de sucesión. En esta comisión se deciden los niveles que debatirán los sucesores propuestos. Ejemplo: el presidente y los directores definen quiénes son sus sucesores, mientras que los gerentes definen a los sucesores de los gerentes.
Vea a continuación cuáles son las etapas del mapa sucesorio.
Evaluación de las personas consideradas aptas
Tras aplicar la evaluación del desempeño, los líderes identifican y valoran quiénes son las personas consideradas aptas para asumir puestos más estratégicos y complejos. Además de la evaluación, esta definición puede hacerse en reuniones de gestión.
Designación inicial de personas aptas
A continuación, los coordinadores del proceso definen los criterios de corte para indicar las personas aptas, según las necesidades de la empresa. Entre los puntos que pueden ser considerados relevantes, destacamos: consistencia del desempeño de la persona a lo largo del tiempo, nivel de desarrollo del profesional, entre otros.
Reunión del comité de sucesión
En esta reunión, se definen los criterios para que la persona sea considerada apta, indicando un orden de prioridad en cuanto a los puestos a ocupar. Además, definen indicadores para acompañar el proceso de desarrollo.
Validación del mapa de sucesión
La validación del mapa de sucesión debe ser realizada por un gestor que tenga al menos un nivel jerárquico superior a los líderes que participaron en el proceso. Por último, se adoptan acciones de gestión sobre los sucesores indicados.
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Después de leer este contenido, podemos entender que la relación existente entre evaluación del desempeño y plan de sucesión ocurre de la siguiente forma: a través de la evaluación, los liderazgos tienen la posibilidad de identificar profesionales aptos para asumir cargos de mayor complejidad, indicados y analizados por el comité de sucesión.
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